旅游地产商业模式万达

旅游地产商业模式万达的这种定制式模式也通过20年来不断地摸索，不断地碰壁，是靠血和泪总结出来的。在亮出万达定制式地产模式之前让我们先来看看万达商业地产的历程。
    初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战 略误区。下面我们来看看万达商业地产的历程。
    第一代：单店模式
    万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。模式就是一栋楼，总面积5万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。
    第二代：纯商业组合店
    万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积大了，达到10－15万平方米；业态也多了，有百货、超市、影院等五六个主力店，但是仍然没有把握商业地产的精髓。一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系也没有，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。
    第三代：城市综合体（ HOPSCA）
对于万达商业地产第三代的概念，一般是叫“城市综合体”或者“商业综合体”。 王健林认为HOPSCA（Hotel、Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment）这个英文名能不能准确概括万达的理念，还需要再研究一下，应该再起一个能更好地表达城市综合体的英文名字。
 
    （二）旅游地产商业模式万达定制式地产模式介绍
    万达集团目前已拥有35个大型城市综合体项目，其中开业18个，持有的租赁物业面积（包括开业和在建）约420万平方米。作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。
    下面我们就简单的说一下万达的定制式地产。
    万达目前和17家跨国企业，其中有10家世界500强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。战略合作协议大概有四个方面。
    第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。
    第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与万达的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。
    第三，平均租金。万达把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。为了快速扩张，快速发展，万达与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受万达的平均租金这个概念。全国的城市除北京上海以外分三等租金。这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。
    第四，先租后建。签了租约之后，万达再投资。
    这四点加在一起，叫做“订单地产”。
 
    （三）旅游地产商业模式万达定制式地产模式推广
万达集团总结出的这种独特的开发模式——“订单式”开发，毅然已成为得到业界人士高度评价的商业地产开发的成功范本，跟风者也甚众。但是这一广受好评的开发模式是否就能推而广之呢？
现在下结论还言时过早。事实上这种模式在推广过程中却并非一帆风顺，而且真正经由此种模式而获得成功的商业项目也不多。
　 然而从理论上来说，“订单式”商业地产模式是可以推广的。但是，就目前中国商业地产的情况来看，进行大规模推广的条件还不成熟。开发商和商家需要采用怎样的方式合作，是由商业项目的目的性决定的。一个商业项目的立项、开发、定位、主题以及后期运营等各方面的因素，决定了它是要出售还是出租，或者打包上市。
    值得注意的是，一些开发商虽然宣称开发“订单地产”，但他们真正关心的并不是按照主力店的具体要求建造商场，甚至不在乎主力店的租金，一味只想利用主力店品牌进行商业炒作，以此抬高产权商铺的价格。这就背离了“订单式”商业地产模式最初的宗旨。追求短期利益而忽视长期回报的开发商很难得到商家的信任，这个障碍解决不了，“订单”模式的推广还将面临很大考验。
    另外从实践上来看，“订单式”商业地产模式本身也是值得肯定的。在项目规划之初，甚至在拿地的时候，就已经要确定了主力商家的引进，不是没有，也有很多。具体例子就不多了。根据主力店的特点和要求，量身定做不同的商业空间，这样做在一定程度上避免了盲目开发带来的风险，也使得开发商和商家的互动更加顺畅。
    但是，对目前中国的商业地产来说，“订单”模式并不是通用的。“订单”模式有它自身的“门槛”，也可以说是局限性。我们认为，只有持有型的商业项目才有可能采用“订单”模式，销售型的项目是做不了“订单”地产的。也就是说必须只能是“只租不卖”。另外，为了吸引主力店进驻，开发商对一些大型娱乐场所、大卖场和高档品牌专卖店往往采取前几年租金降低的方式，这就意味着大量流动资金被占据，资金回笼缓慢。就这一点而言，如果没有雄厚的资金储备和较强的抗风险能力，实行“订单”模式几乎是天方夜谭。
    由于资金链的限制，中小型开发商不可能以未来持有为目标进行开发。如果不顾自身条件盲目跟风，难免遭遇失败。
但是“订单”式开发的这种思维值得我们大力推广的。国内做商业地产的发展商，9成多以上是由住宅地产商转换而来，包括万达本身，在早期也不可避免地带着房地产开发的思维定式，当然万达之前在这方面也吃过亏。采取的做法一般是先选址，然后定位、设计、建造，之后才是招商。而国外商业地产的运作模式有所不同，招商往往在项目建造之前就已经完成。这其实也就是我们今天所说的“订单”模式。开发商按照商家的具体要求为商家量身定制商业物业，有效避免了项目后期很多不确定的因素，如商铺与商家需求不匹配、招商不易等等。这也叫逆向思维