海尔的文化及绩效管理
环境相当简单，劳动简单－目标明确
公平公正，公开 －－－标准统一
可量化 －－－执行坚定
即时性 －－－－个人业绩，培训
1980s, 质量和品牌
1990s，发展与转型 （吃休克鱼：硬件完好，本地领先，品牌困境－－五人小组）
2000s，全球化（三三制，国内市场，出口，外产外销）
形成绩效导向的文化：
绩效管理市场链的原则：每个员工都能感受市场的压力，以客户满意作为最终目标（内部，外部）
绩效管理原则：公平，公开，公正。
绩效挂钩的晋升机制：
管理人员因为做不好绩效评估而被降职。
广泛培训和岗位轮换：
海尔大学：周六上午，80位高管参加，结合培训内容制定行动计划，该行动计划占绩效考核的80%。
危机：
1、结合中国国情的大棒＋大片的管理方式，用压迫和奴性的观念进行头脑洗涤－脚印，白板，末位淘汰。
2、在当时的情况下取得了业绩和成功，将企业带上了一个很好的发展阶段，但往日的成功就是今日的瓶颈，但也形成了顾及部门利益的小集团。
3、没有与时俱进，现在是落后理念支撑下的文化，目前内部顾客，很多经理人员的流失，平等精神缺失，官僚主义存在。
借鉴的：
1、简单，明了，即时的评估展板，每天评估，考评，总结，推广到基层员工。
2、新产品来自与员工创意，给与展示，表扬，加强对员工的认可和平等。
3、新产品和流程再造
4、改变员工的思维：先行为改变（罚最有效）－－－再思维改变－－行为稳定
改变行为，罚最有效，紧急短期内实行
强化行为，奖最有效，
得到奖励的行为会重复，不断重复的行为是新的思维的开始。
绩效体系导向缺陷：
5、关注文化差异，但不要被文化说束缚。
6、绩效与工资挂钩可能会降低员工的内在动力
7、公司将风险和不确定性转移给了员工
8、绩效管理最大障碍：实施能力
9、并不只是钱的问题，钱多未必是好事：钱替代性大
激励与奖励不能代替领导艺术！！
公平公正，公开 －－－标准统一
可量化 －－－执行坚定
即时性 －－－－个人业绩，培训
1980s, 质量和品牌
1990s，发展与转型 （吃休克鱼：硬件完好，本地领先，品牌困境－－五人小组）
2000s，全球化（三三制，国内市场，出口，外产外销）
形成绩效导向的文化：
绩效管理市场链的原则：每个员工都能感受市场的压力，以客户满意作为最终目标（内部，外部）
绩效管理原则：公平，公开，公正。
绩效挂钩的晋升机制：
管理人员因为做不好绩效评估而被降职。
广泛培训和岗位轮换：
海尔大学：周六上午，80位高管参加，结合培训内容制定行动计划，该行动计划占绩效考核的80%。
危机：
1、结合中国国情的大棒＋大片的管理方式，用压迫和奴性的观念进行头脑洗涤－脚印，白板，末位淘汰。
2、在当时的情况下取得了业绩和成功，将企业带上了一个很好的发展阶段，但往日的成功就是今日的瓶颈，但也形成了顾及部门利益的小集团。
3、没有与时俱进，现在是落后理念支撑下的文化，目前内部顾客，很多经理人员的流失，平等精神缺失，官僚主义存在。
借鉴的：
1、简单，明了，即时的评估展板，每天评估，考评，总结，推广到基层员工。
2、新产品来自与员工创意，给与展示，表扬，加强对员工的认可和平等。
3、新产品和流程再造
4、改变员工的思维：先行为改变（罚最有效）－－－再思维改变－－行为稳定
改变行为，罚最有效，紧急短期内实行
强化行为，奖最有效，
得到奖励的行为会重复，不断重复的行为是新的思维的开始。
绩效体系导向缺陷：
5、关注文化差异，但不要被文化说束缚。
6、绩效与工资挂钩可能会降低员工的内在动力
7、公司将风险和不确定性转移给了员工
8、绩效管理最大障碍：实施能力
9、并不只是钱的问题，钱多未必是好事：钱替代性大
激励与奖励不能代替领导艺术！！
