走自主之路，创国际品牌——从劣势中崛起的奇瑞
尹同耀讲述羽翼渐丰的奇瑞如何学会在逆境中求生存求发展。
2008年5月
10年前，当奇瑞公司在中国内陆小城市安徽芜湖成立时，没人拿它当回事儿。几个年轻人，一心要造车，谈何容易？费了九牛二虎之力折腾出个发动机，找不到买主；自我消化，自己用自己的发动机，好容易鼓捣出整车来，却拿不到“准生证”（上国家汽车工业目录），不准卖……用奇瑞公司总经理尹同耀的话说：“十年创业，撞墙十年。撞墙了，我们换个方向继续走。再撞墙，再换个方向，接着走。”
就这样，一路走来，今天的奇瑞当令人刮目相看：2007年，奇瑞的乘用车销量38.1万辆，实现销售收入28.6亿美元（200亿人民币），稳居国内乘用车前4强（另3强均为合资品牌）。奇瑞是中国不多见的、自己拥有包括发动机、变速箱、底盘等核心部件生产和制造技术的自主汽车品牌之一。它还连续5年成为中国乘用车第一大出口商（2007年11.9万辆，占当年总销量的30%，较2006年出口量猛增132%），奇瑞的瑞虎、东方之子、A5 等车型已驶进70个国家的大街小巷。奇瑞还在俄罗斯、乌克兰、伊朗、埃及、印尼、乌拉圭等6个国家建立了7个组装厂。
近两年来，奇瑞加快了全球化步伐，与美国量子公司签约合资，规划年产15万辆汽车；与北美和欧洲公司正在商讨合作事宜，奇瑞这些合资合作都朝着同一方向行驶――海外市场。
奇瑞公司总经理尹同耀在安徽芜湖的公司总部接受了麦肯锡董事高旭的采访，透露了他创业的艰辛、阐述了他对自主品牌与合资贴牌生产的观点、并讨论了实施全球化战略所面临的挑战以及奇瑞的愿景。
尹同耀
教育背景
1984年毕业于合肥工业大学（原安徽工学院）汽车制造专业
工作经历
奇瑞汽车有限公司
·党委书记、董事长兼首席执行官（2004年2月至今）
·执行副总经理（1996年11月~2004年2月）
一汽-大众汽车有限公司
·总装车间主任兼物流科科长（1991年10月~1996年11月）
·前期工作准备， 赴德国、美国学习（1989年10月~1991年10月）
中国第一汽车集团公司红旗轿车厂
·工艺员（1984年7月~1989年10月）
其他情况
·中国汽车工业协会副会长（2007年）
·获“CCTV2005中国经济年度人物”荣誉称号和自主创新奖（2005年）
·获“全国劳动模范” （2005年）
·获中华全国总工会“全国五一劳动奖章” （2004年）
麦肯锡季刊（以下简称《季刊》）：恭喜奇瑞十周岁。十年创业风风雨雨，有什么刻骨铭心的感受？
尹同耀：一无所有，“逼上梁山”，经历了不幸运中的幸运，劣势反而成就了奇瑞。
奇瑞一出生没有政策支持；没有钱；没有技术；没有人才；没有生产基础（当时要求有年产十五万的规模，没有造车的任何背景，何谈规模？）。此外，它又生在安徽芜湖这么大的一个城市，又是这么几个年轻人来做。无论怎么讲，都轮不到奇瑞成功。所以，它一落地，就没人瞧得起，没人抱希望。
如果让我们回头再做一次，还是这种“一无所有”的条件，我们恐怕不敢再做。
《季刊》：无助无望，何苦还要“上梁山”？
尹同耀：当时，芜湖市领导有信心做，并答应给我们支持。这是奇瑞的“幸运”。就这样“逼上梁山”。至于该怎么干，我们并没有清晰的思路。
当时的想法简单，以为买一套二手生产线、用人家的二手技术就可以做了。后来发现二手生产线买不到，二手技术也买不到。先投资了2000多万美元买回一套外国公司的发动机二手生产线。我们那时相信外国人，找了一家国外的技术工程公司帮忙安装调试，心想调试好后就能贴奇瑞的牌。那家公司做到一半，拼命要求加钱，我们没加，它拍屁股走了。留下一堆死玩意儿。我们只好自己做。
发动机做出来了，没人买。最后，只能卖给自己。这就要自己做车。我们跟欧洲一家公司谈，想买它一个公司的模具和整车技术。结果不符合它的战略，它不卖。去求另一家美国公司，也是同样结果。奇瑞再次被逼上梁山，只能自己开发整车技术。我们当时找了欧洲和台湾的小一些的公司做整车设计，自己也拼命地工作。好不容易，第一台车（风云）生产出来了。
但做出来的车没有上目录1。这算是个“黑孩子”，不能卖。我们又想办法上目录，省里为此写了很多检讨书。最后，通过各方面协调和上汽的帮助，我们挂在上汽下面，才拿到了“出生证”。这是奇瑞的又一大“幸运”。拿到证以后，正好赶上中国汽车市场高潮兴起。汽车生产出来，不愁卖不出去。市场接受了奇瑞，这是奇瑞的另一大“幸运”，这完成了我们的第一桶金。
《季刊》：在中国汽车市场高潮迭起之时，奇瑞是基于什么考虑开始全球扩张的呢？
尹同耀：我们走向海外市场的行动一开始是不自觉的，被动的，当时的全球战略是不系统的。现在看起来系统了一点，可以分成4个部分：与海外企业的技术合作，整车出口，海外设厂组装，资本合作等。
技术合作最早是从设计自己的发动机开始。与 AVL 合作，开发了第一批发动机。这次开发把奇瑞的技术队伍和有关零部件供应商队伍都带起来了，使我们在发动机领域走在国内同行前头。
后来，我们又与意大利设计公司合作设计整车。为了节约设计费，我们不想把设计全部交给人家做，就提出联合设计。凡是我们会干的，我们都自己干。这一轮做下来，奇瑞员工能力提高很多。劣势成就了奇瑞。
过去的技术合作，是外国设计公司唱主角，我们打杂。现在是我唱主角。通过技术合作，奇瑞的自主发动机、变速箱和整车技术都被带起来了。等我们成了气候，国家正好鼓励自主创新，我们又赶上这一波，这是奇瑞的又一大“幸运”。
《季刊》：奇瑞的全球战略从哪里开始？有什么样的预期？
尹同耀：最初，我们是不自觉的，被动的。不是我们有意识地去先干第三世界，后干第二世界，最后再干第一世界。我们没有那么聪明，我们当时眼睛盯着国内市场。奇瑞最早出口汽车是别人送上门的生意。2001年，叙利亚一家汽车经销商在北京看到我们的第一款车，希望进口。我们当时根本没有国际化意识，甚至拒绝卖给它。那年，它买了10辆，第二年，又买了100多辆，第三年，进了1000多辆。此后，伊朗人也来了，其他国家的人也来了。出口就是这样从中东开的张。别的市场也是这样，都是买主找上门来。
直到2005年（经历了2004年的国家宏观调控后），我们才成立了一个小组，有意识专做出口。
《季刊》：海外设厂的选点布局是基于什么考虑？
尹同耀：也是被动的，撞上的。完全是人家找上门来。我们没有想太多。后来一琢磨，其实这些人很符合我们的能力。这给我们一点时间，练练功夫。以便逐步向竞争比较激烈的市场过渡。
在海外设厂，我们先摸着石头过河，小步快跑。我们到很多地方，都是小投入试试看，做得好，再大投入。
海外运作不仅仅是个量的计算，还有成长性的问题。要在一个市场扎根，前边需要有一个培育阶段。我不指望一个国家会给我多大的量。但是，根扎住了以后，它能帮我渗透周边的国家。
《季刊》：奇瑞出口近70个国家，又在6个国家建厂，如何评估海外运作的风险以及怎样管理日益增长的复杂性？
尹同耀：我们也评估，但是，评估有时不一定太科学。比如，到伊朗，是因为西方的汽车商不去，只有中国去。欧美厂家根本不进去，这给我们创造了商机。如按风险分析，对有些厂商而言，伊朗的政治风险可能很高，但我们在那里市场风险却很小。有些国家也一样，西方国家根本就不去。当地市场虽不大，但我们做得蛮好。
《季刊》：有没有碰到全球化人才培养跟不上奇瑞全球化发展胃口的时候？
尹同耀：我们一直有人才跟不上需要的问题，人才是我们很大的一个瓶颈。对此，我们一方面从外面请，包括请外国人、请海归，请国内的一些人。另一方面是自己培养，大胆启用年轻人。刚开始可能不放心，但他们成长非常快。用年轻人，也是“逼上梁山”。人到了这个环境，你一逼，他早当家，也早成熟。
开始用的时候，我们非常小心。对派往海外的管理人员采取轮换制，每三年甚至更短轮一次。我们有一套全方位考察干部的体系，要看他的领导才能、责任心、创新思维、沟通能力，还要请他的上下级来评价。最重要的还是数据指标——为公司创造效益。
《季刊》：奇瑞海外运营的管理团队是聘用当地人？还是都从中国派去？
尹同耀：一般自己派1~2个人，其他都是聘用当地人。派去的人对海外工厂所在地的生活环境不怎么适应，我们就雇了很多当地人。像在俄罗斯，我们雇了大约70多个当地人，有高管，有工人。很多人素质比我们想象的好。奇瑞俄罗斯的总经理、销售总监、服务总监、财务总监全都是俄罗斯人。
《季刊》：废气排放，全球变暖已经成为业界关注的重要社会环境问题，奇瑞在全球拓展中，怎么样应对？
尹同耀：奇瑞在技术研发方面不断加大投入，研发费用的绝对值增长很快。在二氧化碳减排、新型发动机、新型变速箱、新型电气控制方面，混合动力和新的能源代用燃料方面，我们做了大量研发工作，实现了一些跨越式进步。比如，我们现在是按照欧洲最新的排放要求在开发，有很多新型的能源替代的方案。在技术开发中，我们根据什么时候进入欧美对相应的技术和排放要求做了通盘考虑。
我们研发的很多东西都已经商品化，或已到了商品化边缘。像发动机，国内目前只要求欧3或者是欧4，奇瑞的所有产品都能做到这一点。如要进入欧美，美国要用加州的排放标准，欧洲现在要求欧5的排放标准，我们都在准备。
《季刊》：过去一年里，西方特别关注中国制造，关注中国制造的质量问题，奇瑞怎么应对质量挑战？
尹同耀：我们注意到，由于是中国制造，别人的质疑可能会更多一些。所以，在技术上，我们格外小心，要充分准备。我们应该在设计、测试和服务的准备上做到有过之而无不及（overdesign、overtest、overservice）才行，因为人家是过分怀疑。即使当人家戴着有色眼镜去看我们，也很难挑出毛病的时候，那我们就准备就绪了。所以，包括最近与外方谈贴牌生产，外方跟我们提了很多技术要求，我们都答应了。对奇瑞的要求高，奇瑞能做到，说明水平提高了。又比如，我们出了一款产品，外方觉得可以了，要开始下订单。我们说不行，等一等，看还有什么问题。我们不熟悉该国的法律。我不知道后面会出现什么样的责任问题。外方合作伙伴得给我扛。我希望，合作双方互相提携，一起往前走。
除技术上高标准外，我们从法律方面也多做准备。包括到其他一些发达国家去，我们非常小心。比如，底特律车展、法兰克福车展。但我们不去。我的原则是，如果还没有准备好，就不要出现在人家面前。
《季刊》：奇瑞被称为中国汽车行业自主品牌的一面旗帜，去年以来，奇瑞连续签约几个合资项目，还要为克莱斯勒做贴牌生产，奇瑞自主品牌的思路是否有所调整？您如何实现自主品牌和全球化努力的平衡？
尹同耀：自主原本并不是我们创业时的初衷。与别人一样，一开始我们也想“傍大款”、“傍洋大款”，无奈，奇瑞的“劣势”太多，傍不上。自主是被逼出来的。现在，做出了点规模，但我们不追求所谓的旗帜不旗帜，不能因此再也不敢变革了。我们现在坚持两点：技术必须是我自己的，品牌必须是我自己的。奇瑞的品牌不能被别人所占有。奇瑞的技术，必须自主。
《季刊》：创新在奇瑞公司的口号中排第一位。怎么理解你们全球战略里的创新？
尹同耀：我们现在与外方合资合作的诸多尝试，从商业模式上讲，在中国汽车业的全球化实践中都是很富创新思维的。比如贴牌生产，我们不仅仅是代工，它未来的产品可能也是我们给它提供。中国汽车企业还没有哪一家曾用自己的技术为外国汽车厂家开发产品，提供整车。
《季刊》：展望未来，奇瑞的机会和挑战在哪里？
尹同耀：现在油价越涨越高，但车却越做越大。环境和油价压力迫使用户去买更便宜、更小的车。大车会受到惩罚。如果说，上一次石油危机成就了日本主机厂——当时美国没有小车，只有日本有——我认为，眼下这种能源困局，有可能会成就一批像我们这样的企业。造大车、贵车的厂家来做小车，它们做不过我们。我们可以往大的做，往高端做。而它们要往下做，很难。这对我们很可能是一次难得的机会。
奇瑞面临的主要挑战来自几个方面。一是人才短缺，由于奇瑞在国内和海外市场的增长速度和规模，奇瑞的管理及技术团队普遍存在一人身兼数职的情况，但很多人才难于一专多能；二是品牌形象，尽管奇瑞的品牌在中国已有较高的知名度，但它必须花大力气提升其品牌定位，把这个知名品牌转化为一个质量优、口碑好、有忠实客户群的强势品牌，促进公司的持续性增长；三是产品质量，它必须超越只在生产线上抓质量控制的管理陈规，在整个价值链上全面提高产品质量，这需要根本性地改进关键的流程，其中包括产品开发、供应商管理、生产过程管理以及销售/售后服务等诸多环节；四是拓宽融资渠道，奇瑞需要为其增长而筹措巨额资金。日常运作的现金流不足以支持其业务全球化的雄心。它有必要通过在国内和/或国外上市的途径，从资本市场融资。
2008年5月
10年前，当奇瑞公司在中国内陆小城市安徽芜湖成立时，没人拿它当回事儿。几个年轻人，一心要造车，谈何容易？费了九牛二虎之力折腾出个发动机，找不到买主；自我消化，自己用自己的发动机，好容易鼓捣出整车来，却拿不到“准生证”（上国家汽车工业目录），不准卖……用奇瑞公司总经理尹同耀的话说：“十年创业，撞墙十年。撞墙了，我们换个方向继续走。再撞墙，再换个方向，接着走。”
就这样，一路走来，今天的奇瑞当令人刮目相看：2007年，奇瑞的乘用车销量38.1万辆，实现销售收入28.6亿美元（200亿人民币），稳居国内乘用车前4强（另3强均为合资品牌）。奇瑞是中国不多见的、自己拥有包括发动机、变速箱、底盘等核心部件生产和制造技术的自主汽车品牌之一。它还连续5年成为中国乘用车第一大出口商（2007年11.9万辆，占当年总销量的30%，较2006年出口量猛增132%），奇瑞的瑞虎、东方之子、A5 等车型已驶进70个国家的大街小巷。奇瑞还在俄罗斯、乌克兰、伊朗、埃及、印尼、乌拉圭等6个国家建立了7个组装厂。
近两年来，奇瑞加快了全球化步伐，与美国量子公司签约合资，规划年产15万辆汽车；与北美和欧洲公司正在商讨合作事宜，奇瑞这些合资合作都朝着同一方向行驶――海外市场。
奇瑞公司总经理尹同耀在安徽芜湖的公司总部接受了麦肯锡董事高旭的采访，透露了他创业的艰辛、阐述了他对自主品牌与合资贴牌生产的观点、并讨论了实施全球化战略所面临的挑战以及奇瑞的愿景。
尹同耀
教育背景
1984年毕业于合肥工业大学（原安徽工学院）汽车制造专业
工作经历
奇瑞汽车有限公司
·党委书记、董事长兼首席执行官（2004年2月至今）
·执行副总经理（1996年11月~2004年2月）
一汽-大众汽车有限公司
·总装车间主任兼物流科科长（1991年10月~1996年11月）
·前期工作准备， 赴德国、美国学习（1989年10月~1991年10月）
中国第一汽车集团公司红旗轿车厂
·工艺员（1984年7月~1989年10月）
其他情况
·中国汽车工业协会副会长（2007年）
·获“CCTV2005中国经济年度人物”荣誉称号和自主创新奖（2005年）
·获“全国劳动模范” （2005年）
·获中华全国总工会“全国五一劳动奖章” （2004年）
麦肯锡季刊（以下简称《季刊》）：恭喜奇瑞十周岁。十年创业风风雨雨，有什么刻骨铭心的感受？
尹同耀：一无所有，“逼上梁山”，经历了不幸运中的幸运，劣势反而成就了奇瑞。
奇瑞一出生没有政策支持；没有钱；没有技术；没有人才；没有生产基础（当时要求有年产十五万的规模，没有造车的任何背景，何谈规模？）。此外，它又生在安徽芜湖这么大的一个城市，又是这么几个年轻人来做。无论怎么讲，都轮不到奇瑞成功。所以，它一落地，就没人瞧得起，没人抱希望。
如果让我们回头再做一次，还是这种“一无所有”的条件，我们恐怕不敢再做。
《季刊》：无助无望，何苦还要“上梁山”？
尹同耀：当时，芜湖市领导有信心做，并答应给我们支持。这是奇瑞的“幸运”。就这样“逼上梁山”。至于该怎么干，我们并没有清晰的思路。
当时的想法简单，以为买一套二手生产线、用人家的二手技术就可以做了。后来发现二手生产线买不到，二手技术也买不到。先投资了2000多万美元买回一套外国公司的发动机二手生产线。我们那时相信外国人，找了一家国外的技术工程公司帮忙安装调试，心想调试好后就能贴奇瑞的牌。那家公司做到一半，拼命要求加钱，我们没加，它拍屁股走了。留下一堆死玩意儿。我们只好自己做。
发动机做出来了，没人买。最后，只能卖给自己。这就要自己做车。我们跟欧洲一家公司谈，想买它一个公司的模具和整车技术。结果不符合它的战略，它不卖。去求另一家美国公司，也是同样结果。奇瑞再次被逼上梁山，只能自己开发整车技术。我们当时找了欧洲和台湾的小一些的公司做整车设计，自己也拼命地工作。好不容易，第一台车（风云）生产出来了。
但做出来的车没有上目录1。这算是个“黑孩子”，不能卖。我们又想办法上目录，省里为此写了很多检讨书。最后，通过各方面协调和上汽的帮助，我们挂在上汽下面，才拿到了“出生证”。这是奇瑞的又一大“幸运”。拿到证以后，正好赶上中国汽车市场高潮兴起。汽车生产出来，不愁卖不出去。市场接受了奇瑞，这是奇瑞的另一大“幸运”，这完成了我们的第一桶金。
《季刊》：在中国汽车市场高潮迭起之时，奇瑞是基于什么考虑开始全球扩张的呢？
尹同耀：我们走向海外市场的行动一开始是不自觉的，被动的，当时的全球战略是不系统的。现在看起来系统了一点，可以分成4个部分：与海外企业的技术合作，整车出口，海外设厂组装，资本合作等。
技术合作最早是从设计自己的发动机开始。与 AVL 合作，开发了第一批发动机。这次开发把奇瑞的技术队伍和有关零部件供应商队伍都带起来了，使我们在发动机领域走在国内同行前头。
后来，我们又与意大利设计公司合作设计整车。为了节约设计费，我们不想把设计全部交给人家做，就提出联合设计。凡是我们会干的，我们都自己干。这一轮做下来，奇瑞员工能力提高很多。劣势成就了奇瑞。
过去的技术合作，是外国设计公司唱主角，我们打杂。现在是我唱主角。通过技术合作，奇瑞的自主发动机、变速箱和整车技术都被带起来了。等我们成了气候，国家正好鼓励自主创新，我们又赶上这一波，这是奇瑞的又一大“幸运”。
《季刊》：奇瑞的全球战略从哪里开始？有什么样的预期？
尹同耀：最初，我们是不自觉的，被动的。不是我们有意识地去先干第三世界，后干第二世界，最后再干第一世界。我们没有那么聪明，我们当时眼睛盯着国内市场。奇瑞最早出口汽车是别人送上门的生意。2001年，叙利亚一家汽车经销商在北京看到我们的第一款车，希望进口。我们当时根本没有国际化意识，甚至拒绝卖给它。那年，它买了10辆，第二年，又买了100多辆，第三年，进了1000多辆。此后，伊朗人也来了，其他国家的人也来了。出口就是这样从中东开的张。别的市场也是这样，都是买主找上门来。
直到2005年（经历了2004年的国家宏观调控后），我们才成立了一个小组，有意识专做出口。
《季刊》：海外设厂的选点布局是基于什么考虑？
尹同耀：也是被动的，撞上的。完全是人家找上门来。我们没有想太多。后来一琢磨，其实这些人很符合我们的能力。这给我们一点时间，练练功夫。以便逐步向竞争比较激烈的市场过渡。
在海外设厂，我们先摸着石头过河，小步快跑。我们到很多地方，都是小投入试试看，做得好，再大投入。
海外运作不仅仅是个量的计算，还有成长性的问题。要在一个市场扎根，前边需要有一个培育阶段。我不指望一个国家会给我多大的量。但是，根扎住了以后，它能帮我渗透周边的国家。
《季刊》：奇瑞出口近70个国家，又在6个国家建厂，如何评估海外运作的风险以及怎样管理日益增长的复杂性？
尹同耀：我们也评估，但是，评估有时不一定太科学。比如，到伊朗，是因为西方的汽车商不去，只有中国去。欧美厂家根本不进去，这给我们创造了商机。如按风险分析，对有些厂商而言，伊朗的政治风险可能很高，但我们在那里市场风险却很小。有些国家也一样，西方国家根本就不去。当地市场虽不大，但我们做得蛮好。
《季刊》：有没有碰到全球化人才培养跟不上奇瑞全球化发展胃口的时候？
尹同耀：我们一直有人才跟不上需要的问题，人才是我们很大的一个瓶颈。对此，我们一方面从外面请，包括请外国人、请海归，请国内的一些人。另一方面是自己培养，大胆启用年轻人。刚开始可能不放心，但他们成长非常快。用年轻人，也是“逼上梁山”。人到了这个环境，你一逼，他早当家，也早成熟。
开始用的时候，我们非常小心。对派往海外的管理人员采取轮换制，每三年甚至更短轮一次。我们有一套全方位考察干部的体系，要看他的领导才能、责任心、创新思维、沟通能力，还要请他的上下级来评价。最重要的还是数据指标——为公司创造效益。
《季刊》：奇瑞海外运营的管理团队是聘用当地人？还是都从中国派去？
尹同耀：一般自己派1~2个人，其他都是聘用当地人。派去的人对海外工厂所在地的生活环境不怎么适应，我们就雇了很多当地人。像在俄罗斯，我们雇了大约70多个当地人，有高管，有工人。很多人素质比我们想象的好。奇瑞俄罗斯的总经理、销售总监、服务总监、财务总监全都是俄罗斯人。
《季刊》：废气排放，全球变暖已经成为业界关注的重要社会环境问题，奇瑞在全球拓展中，怎么样应对？
尹同耀：奇瑞在技术研发方面不断加大投入，研发费用的绝对值增长很快。在二氧化碳减排、新型发动机、新型变速箱、新型电气控制方面，混合动力和新的能源代用燃料方面，我们做了大量研发工作，实现了一些跨越式进步。比如，我们现在是按照欧洲最新的排放要求在开发，有很多新型的能源替代的方案。在技术开发中，我们根据什么时候进入欧美对相应的技术和排放要求做了通盘考虑。
我们研发的很多东西都已经商品化，或已到了商品化边缘。像发动机，国内目前只要求欧3或者是欧4，奇瑞的所有产品都能做到这一点。如要进入欧美，美国要用加州的排放标准，欧洲现在要求欧5的排放标准，我们都在准备。
《季刊》：过去一年里，西方特别关注中国制造，关注中国制造的质量问题，奇瑞怎么应对质量挑战？
尹同耀：我们注意到，由于是中国制造，别人的质疑可能会更多一些。所以，在技术上，我们格外小心，要充分准备。我们应该在设计、测试和服务的准备上做到有过之而无不及（overdesign、overtest、overservice）才行，因为人家是过分怀疑。即使当人家戴着有色眼镜去看我们，也很难挑出毛病的时候，那我们就准备就绪了。所以，包括最近与外方谈贴牌生产，外方跟我们提了很多技术要求，我们都答应了。对奇瑞的要求高，奇瑞能做到，说明水平提高了。又比如，我们出了一款产品，外方觉得可以了，要开始下订单。我们说不行，等一等，看还有什么问题。我们不熟悉该国的法律。我不知道后面会出现什么样的责任问题。外方合作伙伴得给我扛。我希望，合作双方互相提携，一起往前走。
除技术上高标准外，我们从法律方面也多做准备。包括到其他一些发达国家去，我们非常小心。比如，底特律车展、法兰克福车展。但我们不去。我的原则是，如果还没有准备好，就不要出现在人家面前。
《季刊》：奇瑞被称为中国汽车行业自主品牌的一面旗帜，去年以来，奇瑞连续签约几个合资项目，还要为克莱斯勒做贴牌生产，奇瑞自主品牌的思路是否有所调整？您如何实现自主品牌和全球化努力的平衡？
尹同耀：自主原本并不是我们创业时的初衷。与别人一样，一开始我们也想“傍大款”、“傍洋大款”，无奈，奇瑞的“劣势”太多，傍不上。自主是被逼出来的。现在，做出了点规模，但我们不追求所谓的旗帜不旗帜，不能因此再也不敢变革了。我们现在坚持两点：技术必须是我自己的，品牌必须是我自己的。奇瑞的品牌不能被别人所占有。奇瑞的技术，必须自主。
《季刊》：创新在奇瑞公司的口号中排第一位。怎么理解你们全球战略里的创新？
尹同耀：我们现在与外方合资合作的诸多尝试，从商业模式上讲，在中国汽车业的全球化实践中都是很富创新思维的。比如贴牌生产，我们不仅仅是代工，它未来的产品可能也是我们给它提供。中国汽车企业还没有哪一家曾用自己的技术为外国汽车厂家开发产品，提供整车。
《季刊》：展望未来，奇瑞的机会和挑战在哪里？
尹同耀：现在油价越涨越高，但车却越做越大。环境和油价压力迫使用户去买更便宜、更小的车。大车会受到惩罚。如果说，上一次石油危机成就了日本主机厂——当时美国没有小车，只有日本有——我认为，眼下这种能源困局，有可能会成就一批像我们这样的企业。造大车、贵车的厂家来做小车，它们做不过我们。我们可以往大的做，往高端做。而它们要往下做，很难。这对我们很可能是一次难得的机会。
奇瑞面临的主要挑战来自几个方面。一是人才短缺，由于奇瑞在国内和海外市场的增长速度和规模，奇瑞的管理及技术团队普遍存在一人身兼数职的情况，但很多人才难于一专多能；二是品牌形象，尽管奇瑞的品牌在中国已有较高的知名度，但它必须花大力气提升其品牌定位，把这个知名品牌转化为一个质量优、口碑好、有忠实客户群的强势品牌，促进公司的持续性增长；三是产品质量，它必须超越只在生产线上抓质量控制的管理陈规，在整个价值链上全面提高产品质量，这需要根本性地改进关键的流程，其中包括产品开发、供应商管理、生产过程管理以及销售/售后服务等诸多环节；四是拓宽融资渠道，奇瑞需要为其增长而筹措巨额资金。日常运作的现金流不足以支持其业务全球化的雄心。它有必要通过在国内和/或国外上市的途径，从资本市场融资。