CFO的两种非正常死亡
由于CFO常常处于公司内部利益之争的焦点，某些狡猾的CEO就会借助这些矛盾来转换局面的被动，在整场戏散场的时候，这个道具就被扔在了垃圾堆里……
文/IT笑笑生
作为距离老板最近的人，“钱少、事多、责任重”的CFO在“伴君如伴虎”的铁律下，不仅面临着诸多外部法律法规和内部利益冲突的考验，而且时常遭遇公司政治中的非正常死亡的陷阱。而其中，最常见的非正常死亡模式有以下两种：
削藩妙术——借头一用
由于CFO常常处于公司内部利益之争的焦点，某些狡猾的CEO就会借助这些矛盾来转换局面的被动，这样CFO就会处于被利用的道具的位置，在整场戏散场的时候，这个道具就被扔在了垃圾堆里。这一招数的始作俑者是三国里面的曹操，让我们来看一下古今的情景对比：
却说曹兵十七万，日费粮食浩大，诸郡又荒旱，接济不及。（某集团公司管理费用居高不下，各大业务块和分公司诸侯割据，借口利润下滑，一方面上缴给集团总部的利润越来越少，另一方面加大了向集团伸手要钱的力度，这使得总部各位老总的日子过得颇为不爽。）
操催军速战，李丰等闭门不出。（由于市场竞争形势的压力，集团CEO正在全力督导整个公司上下与竞争对手展开一场声势浩大且惨烈的价格战。）操军相拒月余，粮食将尽，致书于孙策，借得粮米十万斛，不敷支散。（集团资金开始出现短缺的状况，向银行千般筹措已经无人放贷了，总算向其他公司拆借了一笔资金。）
管粮官任峻部下仓官王人禀操曰：“兵多粮少，当如之何？”（此时，CFO向CEO汇报，称这笔资金也仅能维持短暂的时间，难以同时支持这场价格战的消耗以及众多业务块和分公司不断伸手要钱的压力。）操曰：“可将小斛散之，权且救一时之急。”（CEO告诉CFO，收紧各分公司的预算，单方面降低对各分公司的支持力度。）
曰：“兵士倘怨，如何？”（CFO对CEO表示，现在的各大业务块都很牛啊，如果降费用、降成本，他们一定会跳起来的，到时候怎么办呢？）操曰：“吾自有策。”（CEO摆摆手说，这你就不用管了，到时候我自有办法。）依命，以小斛分散。（CFO命令资金部门只支持有明确凭证和合同的业务需求，对于各业务块的管理费用额度一律降至原额度的10%。）操暗使人各寨探听，无不嗟怨，皆言丞相欺众。（CEO悄悄出差，走访几个规模较大的业务部门和分公司，各大诸侯毫不客气地抱怨，集团资金管理倒行逆施，极大地挫伤了一线部门的积极性，导致市场份额迅速下滑。）
操乃密召王入曰：“吾欲问汝借一物，以压众心，汝必勿吝。”（CEO回来后，找CFO商量如何处理这一棘手局面，并称现在只有CFO一人可以平息这场巨大的管理震荡。）曰：“丞相欲用何物？”（CFO很纳闷，我有什么能量来解决老板都不能解决的问题呢？）操曰：“欲借汝头以示众耳。”（CEO以万分沉痛的表情对CFO说，如今之计只能是把你就地免职了。） 大惊曰：“某实无罪！”（CFO大惊失色，我干的都是您安排的啊，把责任算到我的头上，这也太不合理了。）操曰：“吾亦知汝无罪，但不杀汝，军必变矣。汝死后，汝妻子吾自养之，汝勿虑也。”（CEO苦笑道，我实在是没办法，与其船沉了大家都完蛋，还不如你顾大局识大体，主动做出牺牲，我已经安排了一笔丰厚的补偿金给你，你就别再讨价还价了！）再欲言时，操早呼刀斧手推出门外，一刀斩讫，悬头高竿，出榜晓示曰：“王故行小斛，盗窃官粮，谨按军法。”（CEO马上让人事部发集团第一号处分令，称CFO没有经过充分沟通和详细论证，就贸然改变集团长期以来行之有效的资金供给体系，极大地挫伤了一线业务部门的积极性，破坏了集团的整体竞争战略，给集团带来了不可弥补的重大损失，现将CFO就地免职，并通报全集团各分公司经理以上的干部。）
于是众怨始解。（各大业务块和分公司觉得出了一口恶气，感觉大老板还是非常支持自己的。）
次日，操传令各营将领：“如三日内不并力破城，皆斩！”（CEO紧接着颁发了集团第二号动员令，要求各大业务块和分公司在三个月内集中全部资金不惜一切代价打垮竞争对手，违者就地免职）操亲自至城下，督诸军搬土运石，填壕塞堑。（CEO往返各地的大卖场，穿上促销员的服装，马不停蹄地进行签名售机等活动。）城上矢石如雨，有两员裨将畏避而回，操掣剑亲斩于城下，遂自下马接土填坑。（有两个较小的分公司执行力度欠佳，被就地免职。）于是大小将士无不向前，军威大振。（各大诸侯见此阵势，纷纷收敛骄横跋扈的状态，全力冲击业务目标，一时间打得竞争对手溃不成军……）
变革代价——黔之驴
如果一个公司长时间处于不温不火的稳定状态，CEO通常并不满意这个局面。伟人有言——“与天斗、与地斗、与人斗，其乐无穷”，于是CEO就会借助某些空降兵来完成管理重组和变革。当然，在变革矛盾急剧激化并集中在空降兵身上之后，CEO就会扮演扶危救困的救世主，赶走空降兵，并在变革局面上稍作退让，所谓“进二退一”，被重组和被变革的高管和部门无论如何也回不到原有的舒服日子了，而且会再度深刻地感觉到恩威并施的老板才是至高领袖。
通常，作为管理变革代价之一的空降兵之死都会遵循“黔之驴”模式。
黔无驴，有好事者船载以入。（CEO从四大会计师事务所挖来了一个高级顾问出任此前并未设置的CFO职位。）至则无可用，放之山下。（CFO到任之后，很谨慎地跑到一线进行业务调研，然而CEO并未赋予他相应的权力。）虎见之，庞然大物也，以为神。（几个平素里被视为骄兵悍将的主管业务的元老级副总裁看到CEO对这个满嘴跑洋词儿的CFO宠爱有加的样子，感到非常紧张，担心新来的CFO会爬到自己头上。）蔽林间窥之，稍出近之，然莫相知。（这几个副总裁在一些业务会议的场合悄悄地观察着CFO，不知道他的能力如何，也不知道他的路数怎样。）
他日，驴一鸣，虎大骇，远遁，以为且噬己也，甚恐。（在经过了三个月的摸索之后，CFO自认为了解了公司业务，在CEO的支持下在高层业务会议上高调抛出了业务调整方案，这些骄兵悍将们事先并没有准备，十分害怕这次会整到自己头上。）然往来视之，觉无异能者。（几轮业务会议下来之后，这些原本惶恐之辈发现空降的CFO提出的方案与业务的现状存在很大偏差，觉得此人不过如此而已。）
益习其声，又近出前后，终不敢搏。（慢慢地，这些元老们慢慢习惯了CFO在高层会议上的高调，但是他们还摸不清老板的真实意图。因此仍在观察和等待时机，不敢贸然有所举措。）稍近，益狎，荡倚冲冒。（随着时间的推移，CFO推行的业务改进方案，在逐步达成CEO意图的时候，也日益引起了业务一线的反弹，财务部门和业务部门的争论不断升级。）
驴不胜怒，蹄之。（CFO跑到CEO那里诉苦，并要求铲除某些不可一世的“改革阻力”。）虎因喜，计之曰：“技止此耳。”（更为熟悉CEO风格的各大副总裁深知老板对告状的人素来看得很低，因为这种事情表明其控制局面的能力不足。）
因跳踉大（口阚），断其喉，尽其肉，乃去。（一年后，在年度预算会议上，各业务线主管副总裁联合弹劾CFO，称其不懂业务、胡乱变革，给公司带来巨大损失，最终该空降兵CFO黯然出局，整个局面又回到CEO的铁腕掌控之下。）
文/IT笑笑生
作为距离老板最近的人，“钱少、事多、责任重”的CFO在“伴君如伴虎”的铁律下，不仅面临着诸多外部法律法规和内部利益冲突的考验，而且时常遭遇公司政治中的非正常死亡的陷阱。而其中，最常见的非正常死亡模式有以下两种：
削藩妙术——借头一用
由于CFO常常处于公司内部利益之争的焦点，某些狡猾的CEO就会借助这些矛盾来转换局面的被动，这样CFO就会处于被利用的道具的位置，在整场戏散场的时候，这个道具就被扔在了垃圾堆里。这一招数的始作俑者是三国里面的曹操，让我们来看一下古今的情景对比：
却说曹兵十七万，日费粮食浩大，诸郡又荒旱，接济不及。（某集团公司管理费用居高不下，各大业务块和分公司诸侯割据，借口利润下滑，一方面上缴给集团总部的利润越来越少，另一方面加大了向集团伸手要钱的力度，这使得总部各位老总的日子过得颇为不爽。）
操催军速战，李丰等闭门不出。（由于市场竞争形势的压力，集团CEO正在全力督导整个公司上下与竞争对手展开一场声势浩大且惨烈的价格战。）操军相拒月余，粮食将尽，致书于孙策，借得粮米十万斛，不敷支散。（集团资金开始出现短缺的状况，向银行千般筹措已经无人放贷了，总算向其他公司拆借了一笔资金。）
管粮官任峻部下仓官王人禀操曰：“兵多粮少，当如之何？”（此时，CFO向CEO汇报，称这笔资金也仅能维持短暂的时间，难以同时支持这场价格战的消耗以及众多业务块和分公司不断伸手要钱的压力。）操曰：“可将小斛散之，权且救一时之急。”（CEO告诉CFO，收紧各分公司的预算，单方面降低对各分公司的支持力度。）
曰：“兵士倘怨，如何？”（CFO对CEO表示，现在的各大业务块都很牛啊，如果降费用、降成本，他们一定会跳起来的，到时候怎么办呢？）操曰：“吾自有策。”（CEO摆摆手说，这你就不用管了，到时候我自有办法。）依命，以小斛分散。（CFO命令资金部门只支持有明确凭证和合同的业务需求，对于各业务块的管理费用额度一律降至原额度的10%。）操暗使人各寨探听，无不嗟怨，皆言丞相欺众。（CEO悄悄出差，走访几个规模较大的业务部门和分公司，各大诸侯毫不客气地抱怨，集团资金管理倒行逆施，极大地挫伤了一线部门的积极性，导致市场份额迅速下滑。）
操乃密召王入曰：“吾欲问汝借一物，以压众心，汝必勿吝。”（CEO回来后，找CFO商量如何处理这一棘手局面，并称现在只有CFO一人可以平息这场巨大的管理震荡。）曰：“丞相欲用何物？”（CFO很纳闷，我有什么能量来解决老板都不能解决的问题呢？）操曰：“欲借汝头以示众耳。”（CEO以万分沉痛的表情对CFO说，如今之计只能是把你就地免职了。） 大惊曰：“某实无罪！”（CFO大惊失色，我干的都是您安排的啊，把责任算到我的头上，这也太不合理了。）操曰：“吾亦知汝无罪，但不杀汝，军必变矣。汝死后，汝妻子吾自养之，汝勿虑也。”（CEO苦笑道，我实在是没办法，与其船沉了大家都完蛋，还不如你顾大局识大体，主动做出牺牲，我已经安排了一笔丰厚的补偿金给你，你就别再讨价还价了！）再欲言时，操早呼刀斧手推出门外，一刀斩讫，悬头高竿，出榜晓示曰：“王故行小斛，盗窃官粮，谨按军法。”（CEO马上让人事部发集团第一号处分令，称CFO没有经过充分沟通和详细论证，就贸然改变集团长期以来行之有效的资金供给体系，极大地挫伤了一线业务部门的积极性，破坏了集团的整体竞争战略，给集团带来了不可弥补的重大损失，现将CFO就地免职，并通报全集团各分公司经理以上的干部。）
于是众怨始解。（各大业务块和分公司觉得出了一口恶气，感觉大老板还是非常支持自己的。）
次日，操传令各营将领：“如三日内不并力破城，皆斩！”（CEO紧接着颁发了集团第二号动员令，要求各大业务块和分公司在三个月内集中全部资金不惜一切代价打垮竞争对手，违者就地免职）操亲自至城下，督诸军搬土运石，填壕塞堑。（CEO往返各地的大卖场，穿上促销员的服装，马不停蹄地进行签名售机等活动。）城上矢石如雨，有两员裨将畏避而回，操掣剑亲斩于城下，遂自下马接土填坑。（有两个较小的分公司执行力度欠佳，被就地免职。）于是大小将士无不向前，军威大振。（各大诸侯见此阵势，纷纷收敛骄横跋扈的状态，全力冲击业务目标，一时间打得竞争对手溃不成军……）
变革代价——黔之驴
如果一个公司长时间处于不温不火的稳定状态，CEO通常并不满意这个局面。伟人有言——“与天斗、与地斗、与人斗，其乐无穷”，于是CEO就会借助某些空降兵来完成管理重组和变革。当然，在变革矛盾急剧激化并集中在空降兵身上之后，CEO就会扮演扶危救困的救世主，赶走空降兵，并在变革局面上稍作退让，所谓“进二退一”，被重组和被变革的高管和部门无论如何也回不到原有的舒服日子了，而且会再度深刻地感觉到恩威并施的老板才是至高领袖。
通常，作为管理变革代价之一的空降兵之死都会遵循“黔之驴”模式。
黔无驴，有好事者船载以入。（CEO从四大会计师事务所挖来了一个高级顾问出任此前并未设置的CFO职位。）至则无可用，放之山下。（CFO到任之后，很谨慎地跑到一线进行业务调研，然而CEO并未赋予他相应的权力。）虎见之，庞然大物也，以为神。（几个平素里被视为骄兵悍将的主管业务的元老级副总裁看到CEO对这个满嘴跑洋词儿的CFO宠爱有加的样子，感到非常紧张，担心新来的CFO会爬到自己头上。）蔽林间窥之，稍出近之，然莫相知。（这几个副总裁在一些业务会议的场合悄悄地观察着CFO，不知道他的能力如何，也不知道他的路数怎样。）
他日，驴一鸣，虎大骇，远遁，以为且噬己也，甚恐。（在经过了三个月的摸索之后，CFO自认为了解了公司业务，在CEO的支持下在高层业务会议上高调抛出了业务调整方案，这些骄兵悍将们事先并没有准备，十分害怕这次会整到自己头上。）然往来视之，觉无异能者。（几轮业务会议下来之后，这些原本惶恐之辈发现空降的CFO提出的方案与业务的现状存在很大偏差，觉得此人不过如此而已。）
益习其声，又近出前后，终不敢搏。（慢慢地，这些元老们慢慢习惯了CFO在高层会议上的高调，但是他们还摸不清老板的真实意图。因此仍在观察和等待时机，不敢贸然有所举措。）稍近，益狎，荡倚冲冒。（随着时间的推移，CFO推行的业务改进方案，在逐步达成CEO意图的时候，也日益引起了业务一线的反弹，财务部门和业务部门的争论不断升级。）
驴不胜怒，蹄之。（CFO跑到CEO那里诉苦，并要求铲除某些不可一世的“改革阻力”。）虎因喜，计之曰：“技止此耳。”（更为熟悉CEO风格的各大副总裁深知老板对告状的人素来看得很低，因为这种事情表明其控制局面的能力不足。）
因跳踉大（口阚），断其喉，尽其肉，乃去。（一年后，在年度预算会议上，各业务线主管副总裁联合弹劾CFO，称其不懂业务、胡乱变革，给公司带来巨大损失，最终该空降兵CFO黯然出局，整个局面又回到CEO的铁腕掌控之下。）
