如果你是nancy，你会如何
说明：偶然看到这篇《首席人才官》2009年的案例及评论。评论者说的似乎都挺有道理。设身处地，如果你是Nancy，你是否会和她一样？你会如何做？
我会和她一样。扯什么战略人力资源管理、职业化的淡，还隔山打牛。
【正文】都说HRD的职责是战略层面的，但是HRD要不要跳出职能思维？公司战略又如何落实在HRM的职能层面上？这或许是老板和HRD需要共同面对的问题。
文/本刊专栏作家 刘向明
因为工作的原因，Nancy结婚多年都没敢要孩子，到了不能再拖的时候，干脆辞职回家安心待产，还顺便做了三年的全职太太。Nancy是标准的“白骨精”，也是矛盾的综合体。长得漂亮，但逻辑严谨；思维传统，又有留学背景；看起来年轻，但做事老到；在家相夫教子，在公司一呼百应。
把孩子的事安顿好，Nancy考虑重新找一份工作，刚把简历递给猎头公司，约见的公司就应接不暇，但是三个月过去了，还是没有遇到各方面都合适的工作。Nancy的老公David心中窃喜，时不时地劝Nancy不要再去工作了，反正他一个人挣的钱足够支撑这个家。
Nancy说：“工作是原则问题，这个我们已经讨论过，不用再劝我。有没有合适的工作，是机遇问题，才过去三个月，现在大学生找份工作也不只三个月，我更不用着急。”
David说：“上次那家咨询公司就很好啊，不用天天报到，有项目就去上班，没事就在家待着，先去过渡一下嘛。”
Nancy说：“我也希望上自由班，但是看了那家公司的项目报告之后，觉得他们不会走得太远，他们的方案都停留在概念上，看起来很专业、很时尚，但内容很空洞，没有可操作性。眼下这样做也许还挺唬人，但客户会越来越聪明的，这种做法不会长久。”
“你正好去帮他们改进啊，”David说，“他们很看中你的执行能力，资源互补嘛。”
Nancy说：“是互补啊，不能光是我补他们，他们也得有点东西补补我吧。”
“那你就慢慢挑吧，最好挑花了眼，”David说，“我和崽崽都舍不得你呢。”
功夫不负有心人
见了一家B2C网络公司的CEO后，Nancy有点心动了，薪酬不错，有月薪、年薪，还有分红；公司有名，业内都知道；发展阶段也很合适，过了天天加班的创业阶段，又没到天天开会的巅峰状态；规模也不大不小，将近200人，刚好到了引进战略层面HRD的时候；股权结构也很理想，既不是一股独大，也不会天天扯皮。
CEO叫Simon，也是标准的“白骨精”，他是风投找来的第二任，对公司没有创业者的“父子情结”；他自己也投了点资到公司，很看好这家企业，没有纯职业经理的“骑墙情节”；而且CEO过去有很成功的管理经历，没有“新手上路”的冲动。更难得的，CEO是从传统服务行业过来的，非常重视HR，也懂得HR对经营的价值；在几次谈话中，Nancy都感受到了CEO的真诚、理性、亲和、敬业和责任。从HR的眼光来看，Nancy心里想，能找来这样的CEO，公司的方方面面应该都挺不错的，自己找份工作都要挑三挑四，对面这个家伙肯定会挑九挑十，他能来当这个CEO，只能说明公司真的优秀。除此之外，最打动Nancy是上班离家很近，走路半小时就能到。
如此适合的机会，Nancy决定到公司去参观，感受一下工作氛围、体验一下人际关系。Simon亲自陪着她参观，他说自己是公司的业余向导，每次有新同事入职，都是他陪同参观，说这是上一家公司的企业文化，他觉得很好，就把这个习惯带过来了。
办公环境很通透，座位没有挡板、办公室的墙是落地玻璃；视觉上很舒服，处处是植物和插花，墙上挂着油画；感觉人际关系也是良好的，员工看到CEO也都点头笑笑。Nancy还旁听了一个例会，大家都是有事说事，不到一小时会议就结束了，既不需要前期预热，也不需要反复强调，更没见着踢球扯皮，给人的印象是公司分工明确、协调顺畅。
“哈哈……”Nancy心中窃喜，功夫不负有心人，看来自己遇到了传说中的优秀企业。
繁荣的背后
Nancy基本决定去上班了，Simon问她来了之后准备做些什么。Nancy说不知道，先了解情况，看公司的发展和现状对HR有什么要求，她准备先对基层人员和员工做面谈，了解一下一线的情况，然后再和中高层管理人员沟通。
Simon问她什么时候可以上班，Nancy说：“先不急着上班，我现在还不知道公司需要我做些什么，也不知道公司需要做的事我能不能做好，了解情况之后我再决定吧。”
Simon问：“那你以什么名义和员工面谈呢？”
Nancy说：“就说是咨询公司的专家来了解情况吧。”
Simon说：“这样也好，以局外人的身份可能更容易获得真实的情况。”
在调查当中，Nancy发现公司的氛围和文化都很好，但是营销上的问题很大，公司的产品是B2C的服装鞋帽销售，顾客在网上下单，公司再集中对厂家下单。销量很大，但投诉很多，退货率高，利润也很有限。
再进一步调查发现，公司主要的成本是投在传统媒体上的广告费，这似乎违背了经营宗旨，服装鞋帽是感受型的产品，广告投入是免不了的，但是网络销售的目的是节省传统销售的渠道费和广告费。这样经营会省下顾客的成本吗？
首先是渠道费，看起来没有中间环节，但是每件商品都是快递给客户的，物流成本比传统渠道的大物流要高得多；网络销售节省了销售终端的陈列费和库存费，但是网上购物不能接触商品，退货率高，采购环节可以减少库存，但退货的库存量远远大于传统销售。
再调查利益相关者，由于退货率高，供货商非常不满，为了自己的利益，只能在商品品质上降低成本，这又进一步提高了退货率，形成恶性循环。
再看销售数据，重复购买率极低，只能通过广告吸引新顾客，新顾客越多，不满意的老顾客也就越多，就越依赖新顾客，越要加大广告投入，又是恶性循环。
“天哪……”繁荣背后竟然是这样的低级错误，Nancy暗自为这家公司捏了一把汉。
从哪里入手
Simon问Nancy什么时候能来上班时，Nancy把自己的观点抛了出来，公司当务之急是营销上的问题，这关系到企业的生死，HRM也有些问题，但和营销的问题比起来，是无关大局的次要问题。
Simon说这些问题他都知道，也着急，但是中国的市场大得很，轻纺产品严重过剩，哪怕供货商和顾客都是一锤子买卖，经营还能支撑一段时间。再说一切问题都是人的问题，当务之急是整顿采购环节，慎重选择供应商，商品质量上去了，以公司的知名度和规模，很快就能实现良性发展。
Nancy问：“采购的问题很大吗？”
Simon叹了口气说：“问题太大了，样品和商品很少是一样的，换一家供应商只能好几天，过一阵又是老样子。”
Nancy说：“牵强一点，从HR的角度来说，应该先加强管控，用流程管理事务，用制度管理人员，实在不行那只好换人，换一批采购，有必要的话，高层也可能要换。但关键问题不在HR，要改变营销模式”。
“高层没问题，营销总监是我带过来的。采购也换了几轮，但是风气坏了，越换胆越大。监控难度也很大，业务增长速度出乎预料，流程监控和人员管控都跟不上业务增长，希望你来之后，能加强在这方面的工作。”Simon很真诚地说。
“我的建议是边收缩边调整，”Nancy说，“应该先从营销入手，收缩产品线、控制销量、提高顾客满意率，HR方面的措施只是辅助性的，起不了决定作用。”
Simon说：“HR方面的措施当然是辅助性的，但您作为HRD，是不是应该把HR方面的工作摆在第一位呢？”
隔山打牛
调查之后与CEO的对话，让Nancy放弃了加盟的想法，她觉得HR方面的管理对目前的问题而言，是隔山打牛，最直接的办法是先收缩，调整好了之后再扩张。
Simon对Nancy的看法也有了变化，HRD应该先把HR方面的事做好，营销自然有营销方面的人处理，还没上任就说HR管控的意义不大，上任之后也很有可能推卸责任。他尤其不喜欢Nancy“隔山打牛”的说法，在他看来，管理就是隔山打牛。生产不面对顾客，是隔山打牛；销售不管生产，也是隔山打牛；财务分析数字，更是隔山打牛；HR隔山打牛又有什么不对？如果每个部门都直接上山打牛，那还是公司吗？
事后，Simon希望猎头再找一个职业化程度高一点的HRD，别再找有所谓“老板思维”的，大家都有老板思维，还要老板做什么。
Nancy则希望猎头公司找一个战略思维更明确的公司，营销问题已经火烧眉毛了，还谈什么流程监控和人事管控，太本位主义了。
针对上述案例，管理专家各抒己见
明确自身定位，人力资源管理工作要与企业战略对接、与经营捆绑，只有这样才能真正体现其价值。
企业生存与发展最基本的前提是赢利，而赢利模式又有很多种，市场营销也没有固定的套路与逻辑，但战略实现与经营突破几乎是所有企业的共同命题。每个部门都干好本职工作，创造高绩效，就是对公司业务的强有力的支持，即使“全员营销”也并不意味着每个部门都去搞销售或者思考销售的问题，而应该是从本职工作角度去思考支持业务增长的路径与方法。
案例中的Nancy犯了理想主义及角色偏离的错误。市场需求的特殊性决定了部分企业经营运作的非常规性，完全按照常规的逻辑思维去推理，未必能找到正确的答案，但存在就说明它有其存在的道理。Simon招聘Nancy，是要解决目前人员管理、流程管控的相关问题，因为这些问题在一定程度上制约了业务的发展，而企业运营的效果是受多个系统相互作用而影响的，从HR系统作为突破口，看似“隔山打牛”，实则“曲线救企”。
Nancy首先应该思考与回答的是：目前的状况下，我在HR的角色层面应该承担什么样的责任？能为企业做些什么？在清晰了自己的角色定位后，再从团队的角度向CEO提供关于营销、生产等环节的合理化建议，供领导参考。
说HRD的职责是战略层面的，其真正含义是指人力资源管理必须围绕企业战略目标的实现提供保障与支持，人力资源战略也必须匹配于企业的经营战略。这就要求HR不能只顾低头干活，更要抬头看路，能把握公司的战略方向与CEO的管理意图，跳出HR圈子看HR，有目的、有针对性地开展工作，而不能仅仅为管理而管理。
具体到人力资源操作层面，可根据战略目标实现的支持条件与现实问题，列出HR支持清单，如针对人才盘点与招募、员工培训与绩效考核，人员激励与流程优化等方面制订目标、计划，先解燃眉之急再进行系统整合，这样才可能使HR成为名副其实的“战略合作伙伴”。（姚光林河南国基集团人力资源总监，企业培训师）
HRD要跳出职能思维，HRD不仅应当具有“老板思维”，而且应当具有“老板作为”。
HRD要不要跳出职能思维？公司战略如何落实在HRM的职能层面？在《隔山打牛》的案例中，确实是Simon和Nancy都要认真考虑的问题。在Simon看来，HRD不应该具有“老板思维”，换言之，就是说他认为Nancy作为HRD，管好自己的人力资源就可以了，何必操那么多心。而对于Nancy来说，她在这一点上的看法，其实和Simon是相同的，“营销问题”是战略层面的，而流程监控和人事管控属于HRM的职能层面，老板的当务之急是解决营销问题，而我这个负责HRM的HRD，现在加盟这样一个“营销问题火烧眉毛”的公司，又有多大意义？
那么，HRD是否应当具有“老板思维”呢？我认为这里涉及的主要问题是HRD在企业中的角色定位问题，HRD应当定位在企业的战略决策层面？还是职能管理层面？还是其诸多职能中有些属于战略决策层面，有些属于职能管理层面？
这显然是一个理论问题。但是任何理论问题，最终都必须回到实践中去找答案——起码对于应用科学来说是这样的。
HRD千万不要让自己对于HR工作的认知停留在职能思维的层面。我常和我的学员讲，“在我国现阶段，企业文化就是企业领导者个人风格的文化体现。”所以，一个优秀的下属不仅应当站在自己职责的角度想工作，更应当站在老板的角度想工作。不是说我做好自己职责内的工作就是优秀，而是我做好老板最想让我做好的事情才算优秀。这就要求企业中每一个职能管理者要想老板之所想，急老板之所急。
HRD在企业中的角色之所以很重要，就是因为他在解决企业生存与发展的一些重大问题上，能够有所作为，能够为老板排忧解难。而要做到这一点，HRD就必须具有“老板思维”，否则将难以胜任。
另外，HRD能够在企业战略层面发挥作用，还取决于自身的胜任素质，例如HRD对于HRM了解和掌握的程度；对企业主营业务和主导产品了解的程度；对企业管理、企业运营等相关学科理论与实践的认知与体验程度等等。
我深刻感悟到：人力资源工作在企业实践中有着广泛而深入的拓展空间和发展前景，到底能做到什么程度，对企业的发展能起到什么样的作用，既取决于老板对人力资源工作的认知，更取决于人力资源工作者自己把握机遇，开拓创新，将HR和HRM的理论体系与本企业生产、经营的实际有机结合，在企业最需要的时候，做出自己的贡献，HRD的价值体现就在这里。（张玮北京中科三环高技术股份有限公司人力资源副总裁）
HR如何成为CEO眼中名符其实的战略伙伴，只有当HR的运作能给企业绩效带来贡献，HR管理者才能真正成为CEO眼中的战略伙伴。
每个人都期望能找到一份完美的工作，就象案例中的Nancy一样，想要有好的企业文化，要有清晰的战略，要有明智的老板，要有盈利和财政基础以便企业有长久的未来，当然还要有员工个人价值的体现以及个人能力成长及职业发展的机会
先不要说这个世界上有没有完美的企业或是完美的个人，我们先来试想如果企业如此完美没有任何问题，那么企业为何还需要具有战略层面的业务伙伴——人力资源专家？企业到底需要怎样的人力资源管理者，而人力资源管理者又如何才能成为CEO眼中的战略伙伴呢？
Nancy认为HR管理在企业有经营管理问题的时候只能充当隔山打牛的作用，而Simon认为HRD应该先把HR方面的事做好，营销自然有营销方面的人处理，其实两个人的观点都忽略了一点，那就是：人力资源管理工作是和企业的战略及目标息息相关的，抽离出来的人力资源管理工作将无法实现企业人力资源效能的最大化，充其量只是一个行政管理专家的角色而已。我们都知道闻名世界的Ulrich教授的HR四角色理论（战略伙伴，变革推动者，行政专家，以及员工拥护者）清楚的阐明了四个角色的缺一不可以及相辅相成的关系。HR管理者必须充分理解这四个角色并且能够与公司管理层一起工作，去定义及传达组织能力，以及向所有员工传达清晰并且一致的有关企业目标和方向的信息。
其实，人力资源管理者有很大的机会成为CEO的战略伙伴，但必须懂得如何使HR的实践与工作能够将企业战略转化为结果，将企业的使命转化为员工的行动，将企业的远景转化为员工的承诺。
以本案为例，Nancy首先需要做的是了解企业未来的方向，和Simon沟通企业当前的现状，以及确认企业长期和短期的目标，从而分析出企业需要什么样的组织能力（organizational capabilities）。识别出当前和未来企业所需要的组织能力，然后有效地管理人力资源去不断提升组织的能力以实现企业应对挑战的竞争力。
毋庸置疑，提升组织的竞争力是人力资源管理者的重要任务。另外，Nancy还需要准确地预测到企业未来可能发生的变化，以及这些变化可能会对人力资源的职责带来哪些影响。
作为CEO的Simon也必须明白，只有当HR充分了解了业务，HR管理者才能够有的放矢地去找寻、吸引、激励、发展和保留企业所需要的人才，才能够营造出企业所需要的文化氛围，才能够设计出适合于企业发展的人力架构以及人力资源系统和绩效管理的方案等等。（丁琨联信环保设备（上海）有限公司 人力资源总监）
我会和她一样。扯什么战略人力资源管理、职业化的淡，还隔山打牛。
【正文】都说HRD的职责是战略层面的，但是HRD要不要跳出职能思维？公司战略又如何落实在HRM的职能层面上？这或许是老板和HRD需要共同面对的问题。
文/本刊专栏作家 刘向明
因为工作的原因，Nancy结婚多年都没敢要孩子，到了不能再拖的时候，干脆辞职回家安心待产，还顺便做了三年的全职太太。Nancy是标准的“白骨精”，也是矛盾的综合体。长得漂亮，但逻辑严谨；思维传统，又有留学背景；看起来年轻，但做事老到；在家相夫教子，在公司一呼百应。
把孩子的事安顿好，Nancy考虑重新找一份工作，刚把简历递给猎头公司，约见的公司就应接不暇，但是三个月过去了，还是没有遇到各方面都合适的工作。Nancy的老公David心中窃喜，时不时地劝Nancy不要再去工作了，反正他一个人挣的钱足够支撑这个家。
Nancy说：“工作是原则问题，这个我们已经讨论过，不用再劝我。有没有合适的工作，是机遇问题，才过去三个月，现在大学生找份工作也不只三个月，我更不用着急。”
David说：“上次那家咨询公司就很好啊，不用天天报到，有项目就去上班，没事就在家待着，先去过渡一下嘛。”
Nancy说：“我也希望上自由班，但是看了那家公司的项目报告之后，觉得他们不会走得太远，他们的方案都停留在概念上，看起来很专业、很时尚，但内容很空洞，没有可操作性。眼下这样做也许还挺唬人，但客户会越来越聪明的，这种做法不会长久。”
“你正好去帮他们改进啊，”David说，“他们很看中你的执行能力，资源互补嘛。”
Nancy说：“是互补啊，不能光是我补他们，他们也得有点东西补补我吧。”
“那你就慢慢挑吧，最好挑花了眼，”David说，“我和崽崽都舍不得你呢。”
功夫不负有心人
见了一家B2C网络公司的CEO后，Nancy有点心动了，薪酬不错，有月薪、年薪，还有分红；公司有名，业内都知道；发展阶段也很合适，过了天天加班的创业阶段，又没到天天开会的巅峰状态；规模也不大不小，将近200人，刚好到了引进战略层面HRD的时候；股权结构也很理想，既不是一股独大，也不会天天扯皮。
CEO叫Simon，也是标准的“白骨精”，他是风投找来的第二任，对公司没有创业者的“父子情结”；他自己也投了点资到公司，很看好这家企业，没有纯职业经理的“骑墙情节”；而且CEO过去有很成功的管理经历，没有“新手上路”的冲动。更难得的，CEO是从传统服务行业过来的，非常重视HR，也懂得HR对经营的价值；在几次谈话中，Nancy都感受到了CEO的真诚、理性、亲和、敬业和责任。从HR的眼光来看，Nancy心里想，能找来这样的CEO，公司的方方面面应该都挺不错的，自己找份工作都要挑三挑四，对面这个家伙肯定会挑九挑十，他能来当这个CEO，只能说明公司真的优秀。除此之外，最打动Nancy是上班离家很近，走路半小时就能到。
如此适合的机会，Nancy决定到公司去参观，感受一下工作氛围、体验一下人际关系。Simon亲自陪着她参观，他说自己是公司的业余向导，每次有新同事入职，都是他陪同参观，说这是上一家公司的企业文化，他觉得很好，就把这个习惯带过来了。
办公环境很通透，座位没有挡板、办公室的墙是落地玻璃；视觉上很舒服，处处是植物和插花，墙上挂着油画；感觉人际关系也是良好的，员工看到CEO也都点头笑笑。Nancy还旁听了一个例会，大家都是有事说事，不到一小时会议就结束了，既不需要前期预热，也不需要反复强调，更没见着踢球扯皮，给人的印象是公司分工明确、协调顺畅。
“哈哈……”Nancy心中窃喜，功夫不负有心人，看来自己遇到了传说中的优秀企业。
繁荣的背后
Nancy基本决定去上班了，Simon问她来了之后准备做些什么。Nancy说不知道，先了解情况，看公司的发展和现状对HR有什么要求，她准备先对基层人员和员工做面谈，了解一下一线的情况，然后再和中高层管理人员沟通。
Simon问她什么时候可以上班，Nancy说：“先不急着上班，我现在还不知道公司需要我做些什么，也不知道公司需要做的事我能不能做好，了解情况之后我再决定吧。”
Simon问：“那你以什么名义和员工面谈呢？”
Nancy说：“就说是咨询公司的专家来了解情况吧。”
Simon说：“这样也好，以局外人的身份可能更容易获得真实的情况。”
在调查当中，Nancy发现公司的氛围和文化都很好，但是营销上的问题很大，公司的产品是B2C的服装鞋帽销售，顾客在网上下单，公司再集中对厂家下单。销量很大，但投诉很多，退货率高，利润也很有限。
再进一步调查发现，公司主要的成本是投在传统媒体上的广告费，这似乎违背了经营宗旨，服装鞋帽是感受型的产品，广告投入是免不了的，但是网络销售的目的是节省传统销售的渠道费和广告费。这样经营会省下顾客的成本吗？
首先是渠道费，看起来没有中间环节，但是每件商品都是快递给客户的，物流成本比传统渠道的大物流要高得多；网络销售节省了销售终端的陈列费和库存费，但是网上购物不能接触商品，退货率高，采购环节可以减少库存，但退货的库存量远远大于传统销售。
再调查利益相关者，由于退货率高，供货商非常不满，为了自己的利益，只能在商品品质上降低成本，这又进一步提高了退货率，形成恶性循环。
再看销售数据，重复购买率极低，只能通过广告吸引新顾客，新顾客越多，不满意的老顾客也就越多，就越依赖新顾客，越要加大广告投入，又是恶性循环。
“天哪……”繁荣背后竟然是这样的低级错误，Nancy暗自为这家公司捏了一把汉。
从哪里入手
Simon问Nancy什么时候能来上班时，Nancy把自己的观点抛了出来，公司当务之急是营销上的问题，这关系到企业的生死，HRM也有些问题，但和营销的问题比起来，是无关大局的次要问题。
Simon说这些问题他都知道，也着急，但是中国的市场大得很，轻纺产品严重过剩，哪怕供货商和顾客都是一锤子买卖，经营还能支撑一段时间。再说一切问题都是人的问题，当务之急是整顿采购环节，慎重选择供应商，商品质量上去了，以公司的知名度和规模，很快就能实现良性发展。
Nancy问：“采购的问题很大吗？”
Simon叹了口气说：“问题太大了，样品和商品很少是一样的，换一家供应商只能好几天，过一阵又是老样子。”
Nancy说：“牵强一点，从HR的角度来说，应该先加强管控，用流程管理事务，用制度管理人员，实在不行那只好换人，换一批采购，有必要的话，高层也可能要换。但关键问题不在HR，要改变营销模式”。
“高层没问题，营销总监是我带过来的。采购也换了几轮，但是风气坏了，越换胆越大。监控难度也很大，业务增长速度出乎预料，流程监控和人员管控都跟不上业务增长，希望你来之后，能加强在这方面的工作。”Simon很真诚地说。
“我的建议是边收缩边调整，”Nancy说，“应该先从营销入手，收缩产品线、控制销量、提高顾客满意率，HR方面的措施只是辅助性的，起不了决定作用。”
Simon说：“HR方面的措施当然是辅助性的，但您作为HRD，是不是应该把HR方面的工作摆在第一位呢？”
隔山打牛
调查之后与CEO的对话，让Nancy放弃了加盟的想法，她觉得HR方面的管理对目前的问题而言，是隔山打牛，最直接的办法是先收缩，调整好了之后再扩张。
Simon对Nancy的看法也有了变化，HRD应该先把HR方面的事做好，营销自然有营销方面的人处理，还没上任就说HR管控的意义不大，上任之后也很有可能推卸责任。他尤其不喜欢Nancy“隔山打牛”的说法，在他看来，管理就是隔山打牛。生产不面对顾客，是隔山打牛；销售不管生产，也是隔山打牛；财务分析数字，更是隔山打牛；HR隔山打牛又有什么不对？如果每个部门都直接上山打牛，那还是公司吗？
事后，Simon希望猎头再找一个职业化程度高一点的HRD，别再找有所谓“老板思维”的，大家都有老板思维，还要老板做什么。
Nancy则希望猎头公司找一个战略思维更明确的公司，营销问题已经火烧眉毛了，还谈什么流程监控和人事管控，太本位主义了。
针对上述案例，管理专家各抒己见
明确自身定位，人力资源管理工作要与企业战略对接、与经营捆绑，只有这样才能真正体现其价值。
企业生存与发展最基本的前提是赢利，而赢利模式又有很多种，市场营销也没有固定的套路与逻辑，但战略实现与经营突破几乎是所有企业的共同命题。每个部门都干好本职工作，创造高绩效，就是对公司业务的强有力的支持，即使“全员营销”也并不意味着每个部门都去搞销售或者思考销售的问题，而应该是从本职工作角度去思考支持业务增长的路径与方法。
案例中的Nancy犯了理想主义及角色偏离的错误。市场需求的特殊性决定了部分企业经营运作的非常规性，完全按照常规的逻辑思维去推理，未必能找到正确的答案，但存在就说明它有其存在的道理。Simon招聘Nancy，是要解决目前人员管理、流程管控的相关问题，因为这些问题在一定程度上制约了业务的发展，而企业运营的效果是受多个系统相互作用而影响的，从HR系统作为突破口，看似“隔山打牛”，实则“曲线救企”。
Nancy首先应该思考与回答的是：目前的状况下，我在HR的角色层面应该承担什么样的责任？能为企业做些什么？在清晰了自己的角色定位后，再从团队的角度向CEO提供关于营销、生产等环节的合理化建议，供领导参考。
说HRD的职责是战略层面的，其真正含义是指人力资源管理必须围绕企业战略目标的实现提供保障与支持，人力资源战略也必须匹配于企业的经营战略。这就要求HR不能只顾低头干活，更要抬头看路，能把握公司的战略方向与CEO的管理意图，跳出HR圈子看HR，有目的、有针对性地开展工作，而不能仅仅为管理而管理。
具体到人力资源操作层面，可根据战略目标实现的支持条件与现实问题，列出HR支持清单，如针对人才盘点与招募、员工培训与绩效考核，人员激励与流程优化等方面制订目标、计划，先解燃眉之急再进行系统整合，这样才可能使HR成为名副其实的“战略合作伙伴”。（姚光林河南国基集团人力资源总监，企业培训师）
HRD要跳出职能思维，HRD不仅应当具有“老板思维”，而且应当具有“老板作为”。
HRD要不要跳出职能思维？公司战略如何落实在HRM的职能层面？在《隔山打牛》的案例中，确实是Simon和Nancy都要认真考虑的问题。在Simon看来，HRD不应该具有“老板思维”，换言之，就是说他认为Nancy作为HRD，管好自己的人力资源就可以了，何必操那么多心。而对于Nancy来说，她在这一点上的看法，其实和Simon是相同的，“营销问题”是战略层面的，而流程监控和人事管控属于HRM的职能层面，老板的当务之急是解决营销问题，而我这个负责HRM的HRD，现在加盟这样一个“营销问题火烧眉毛”的公司，又有多大意义？
那么，HRD是否应当具有“老板思维”呢？我认为这里涉及的主要问题是HRD在企业中的角色定位问题，HRD应当定位在企业的战略决策层面？还是职能管理层面？还是其诸多职能中有些属于战略决策层面，有些属于职能管理层面？
这显然是一个理论问题。但是任何理论问题，最终都必须回到实践中去找答案——起码对于应用科学来说是这样的。
HRD千万不要让自己对于HR工作的认知停留在职能思维的层面。我常和我的学员讲，“在我国现阶段，企业文化就是企业领导者个人风格的文化体现。”所以，一个优秀的下属不仅应当站在自己职责的角度想工作，更应当站在老板的角度想工作。不是说我做好自己职责内的工作就是优秀，而是我做好老板最想让我做好的事情才算优秀。这就要求企业中每一个职能管理者要想老板之所想，急老板之所急。
HRD在企业中的角色之所以很重要，就是因为他在解决企业生存与发展的一些重大问题上，能够有所作为，能够为老板排忧解难。而要做到这一点，HRD就必须具有“老板思维”，否则将难以胜任。
另外，HRD能够在企业战略层面发挥作用，还取决于自身的胜任素质，例如HRD对于HRM了解和掌握的程度；对企业主营业务和主导产品了解的程度；对企业管理、企业运营等相关学科理论与实践的认知与体验程度等等。
我深刻感悟到：人力资源工作在企业实践中有着广泛而深入的拓展空间和发展前景，到底能做到什么程度，对企业的发展能起到什么样的作用，既取决于老板对人力资源工作的认知，更取决于人力资源工作者自己把握机遇，开拓创新，将HR和HRM的理论体系与本企业生产、经营的实际有机结合，在企业最需要的时候，做出自己的贡献，HRD的价值体现就在这里。（张玮北京中科三环高技术股份有限公司人力资源副总裁）
HR如何成为CEO眼中名符其实的战略伙伴，只有当HR的运作能给企业绩效带来贡献，HR管理者才能真正成为CEO眼中的战略伙伴。
每个人都期望能找到一份完美的工作，就象案例中的Nancy一样，想要有好的企业文化，要有清晰的战略，要有明智的老板，要有盈利和财政基础以便企业有长久的未来，当然还要有员工个人价值的体现以及个人能力成长及职业发展的机会
先不要说这个世界上有没有完美的企业或是完美的个人，我们先来试想如果企业如此完美没有任何问题，那么企业为何还需要具有战略层面的业务伙伴——人力资源专家？企业到底需要怎样的人力资源管理者，而人力资源管理者又如何才能成为CEO眼中的战略伙伴呢？
Nancy认为HR管理在企业有经营管理问题的时候只能充当隔山打牛的作用，而Simon认为HRD应该先把HR方面的事做好，营销自然有营销方面的人处理，其实两个人的观点都忽略了一点，那就是：人力资源管理工作是和企业的战略及目标息息相关的，抽离出来的人力资源管理工作将无法实现企业人力资源效能的最大化，充其量只是一个行政管理专家的角色而已。我们都知道闻名世界的Ulrich教授的HR四角色理论（战略伙伴，变革推动者，行政专家，以及员工拥护者）清楚的阐明了四个角色的缺一不可以及相辅相成的关系。HR管理者必须充分理解这四个角色并且能够与公司管理层一起工作，去定义及传达组织能力，以及向所有员工传达清晰并且一致的有关企业目标和方向的信息。
其实，人力资源管理者有很大的机会成为CEO的战略伙伴，但必须懂得如何使HR的实践与工作能够将企业战略转化为结果，将企业的使命转化为员工的行动，将企业的远景转化为员工的承诺。
以本案为例，Nancy首先需要做的是了解企业未来的方向，和Simon沟通企业当前的现状，以及确认企业长期和短期的目标，从而分析出企业需要什么样的组织能力（organizational capabilities）。识别出当前和未来企业所需要的组织能力，然后有效地管理人力资源去不断提升组织的能力以实现企业应对挑战的竞争力。
毋庸置疑，提升组织的竞争力是人力资源管理者的重要任务。另外，Nancy还需要准确地预测到企业未来可能发生的变化，以及这些变化可能会对人力资源的职责带来哪些影响。
作为CEO的Simon也必须明白，只有当HR充分了解了业务，HR管理者才能够有的放矢地去找寻、吸引、激励、发展和保留企业所需要的人才，才能够营造出企业所需要的文化氛围，才能够设计出适合于企业发展的人力架构以及人力资源系统和绩效管理的方案等等。（丁琨联信环保设备（上海）有限公司 人力资源总监）
