学习《卓有成效的管理者》笔记
主要从现在的办公室岗位的角度去思考书中的内容
1、谁是管理者
作为行政人员，在目前的工作中，假如可以对公司的愿景和目标给予支持，加强这方面的工作，我认为就是在尽管理者的职能，对公司可以提供更多的贡献。
2、管理者必须面对的现实
1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3）使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中，只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。所以，对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，或者管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。-------这在办公室尤其明显。我们的所有工作以及组织的会议和活动，都是为了服务和支持公司的其他管理人员和职能部门以及普通工人，这些都是我们的服务和关注的对象，我们的贡献通过他们的有效工作才能显示出来。
4）最后，管理者是身处一个组织的内部，受到组织的局限。在组织的内部，不会产生成果，一切成果，产生于组织之外。组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，充其量也必须由内外两方面共同作用才能产生成果。因此，必须付出特殊的努力，使自己与外部世界保持直接的联系，否则必将日益局促于组织内部。----------作为一个辅助部门，我们办公室首先应该了解企业的战略和目标，了解市场和业务的走势，不能一味埋首于类似采购办公用品、管理档案、复印、电话、传真等日常业务。虽然不能上生产或者销售的前线直接冲杀，但要对重要的生产和业务活动提供最重点的支持。比如做好对公司战略、目标、计划、考核等的宣传和激励工作，支持业务培训，重视对人心的凝聚。
一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们。------这句话太精辟了。如果不是参加了公司战略方面的培训，我完全不理解自己的工作价值何在。如果今天不研读这本书，我对部门很多具体工作的决策到底应该以何者为标准，完全是迷失的。举个例子，圣诞节前夕我们办公室组织了一场联欢会，其中有个环节是抽奖，而我被布置去制作抽奖号码。我在一张A4纸上设计了48个号码，能够充分的利用好整张纸。本来预估大约需要200个号码，结果我决定只制作192个号码，认为这样正好是用掉4张纸，如果多制作8个号码的话，还要浪费一张纸。--------现在看，这显然是错误的。因为我们组织联欢会的本意就是要活跃职工的生活，而且，我没有认识到很多人会来参加联欢会的原因是他们想抽取奖品，所以这个环节是非常非常之重要的，是整个联欢会的重点。而我居然为了省一张纸，冒着到时候可能会号码不够用的危险，这个决定简直是愚蠢至极！以后再也不能闷头于一项具体的工作，而欠缺对全局的思考了，立场错误，一个细节都可能毁掉整个工作的成果。这不是危言耸听。最后，我们的联欢会险些、几乎是砸在了抽奖这个环节了。事出有因，当天有个老工人喝醉了，来闹事。我们安排一个人发放抽奖号，看差不多人来齐了，时间也到了，就停止了发号，而且当时也没剩几个号了。后来，这个人又来闹事了，嚷嚷着没他的号。最后，是我们一个新来的男同事，当天做主持人的，以个人名义揽下了所有的责任、当场向大家道歉，以真诚赢得大家的掌声，这样才化解了这次危机。-------教训是号码牌一定要做的足够的多，而且我认为下一次应该尽量给那些来晚的人也发号，因为本来就是图个大家高兴，尽量满意，这个时候规矩和时间观念应该摆在次要的位置上。
3、对有效性的认识
在任用人才的标准方面，应该实际，不要求一个样样出色的人，而只要他能够充分发挥特长即可。
上述原则大抵也适用于知识方面。不管我们多么急需具有广阔知识的人才，在知识改进上所花费的努力，往往大于我们可能获得的成果。------我觉得这可以解释，为什么有些学历不高、知识和专业都没什么优势的人，但却可以由于在组织中做出了更多的贡献，而得到提升。我公司一位出身财务的副总，当初考CPA怎么也不过，好像中级也未必通过，但是，他的职业生涯发展的可以说是很顺利的。当年我辞职去考研的时候，他就劝过我说，财务工作主要是依靠经验还有对经济和数字的敏感，想让我留在财务部，但我没信他的。如果当时能够有今天的心态的话，可能也在财务部稳稳地发展了吧。薪金方面的市场价值应该能比现在高。
4、卓有成效可以学会吗？
如果说卓有成效是可以学会的，那么问题便是：卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学习些什么？该用怎样的方式学习？卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？或是要像学徒那样学习才能学会的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯？
首先，世上无所谓的“有效地个性”。“我”认识许多有效地管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上，他们几乎在每一个方面都各不相同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。
有效地管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，也很难加以区别。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练。这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是学校内，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。
反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，是可以学会的。
没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。当然，若要把什么东西演练到炉火纯青的地步是很不容易的，那也许需要特殊的天赋，但卓有成效所要求的只是能够胜任，如果以弹钢琴做比喻的话，就是只要求能够弹出音阶来。
下列五项是成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上形成的习惯：
1)有效地管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。
2）有效地管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就研究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人希望我做出什么成果？”
3)有效地管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会做自己做不了的事。
4）有效地管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的业绩就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事情先做。不重要的事情放一放。否则反倒会一事无成。
5）最后，有效地管理者必须善于做有效地决策。他们知道有效地决策事关处事的条理和秩序的问题。也就是如何按照正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效地决策，总是在不同意见讨论的基础上做出的判断，它绝对不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
这些就是管理者卓有成效的要素，也就是本书的主题。
1、谁是管理者
作为行政人员，在目前的工作中，假如可以对公司的愿景和目标给予支持，加强这方面的工作，我认为就是在尽管理者的职能，对公司可以提供更多的贡献。
2、管理者必须面对的现实
1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3）使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中，只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。所以，对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，或者管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。-------这在办公室尤其明显。我们的所有工作以及组织的会议和活动，都是为了服务和支持公司的其他管理人员和职能部门以及普通工人，这些都是我们的服务和关注的对象，我们的贡献通过他们的有效工作才能显示出来。
4）最后，管理者是身处一个组织的内部，受到组织的局限。在组织的内部，不会产生成果，一切成果，产生于组织之外。组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，充其量也必须由内外两方面共同作用才能产生成果。因此，必须付出特殊的努力，使自己与外部世界保持直接的联系，否则必将日益局促于组织内部。----------作为一个辅助部门，我们办公室首先应该了解企业的战略和目标，了解市场和业务的走势，不能一味埋首于类似采购办公用品、管理档案、复印、电话、传真等日常业务。虽然不能上生产或者销售的前线直接冲杀，但要对重要的生产和业务活动提供最重点的支持。比如做好对公司战略、目标、计划、考核等的宣传和激励工作，支持业务培训，重视对人心的凝聚。
一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们。------这句话太精辟了。如果不是参加了公司战略方面的培训，我完全不理解自己的工作价值何在。如果今天不研读这本书，我对部门很多具体工作的决策到底应该以何者为标准，完全是迷失的。举个例子，圣诞节前夕我们办公室组织了一场联欢会，其中有个环节是抽奖，而我被布置去制作抽奖号码。我在一张A4纸上设计了48个号码，能够充分的利用好整张纸。本来预估大约需要200个号码，结果我决定只制作192个号码，认为这样正好是用掉4张纸，如果多制作8个号码的话，还要浪费一张纸。--------现在看，这显然是错误的。因为我们组织联欢会的本意就是要活跃职工的生活，而且，我没有认识到很多人会来参加联欢会的原因是他们想抽取奖品，所以这个环节是非常非常之重要的，是整个联欢会的重点。而我居然为了省一张纸，冒着到时候可能会号码不够用的危险，这个决定简直是愚蠢至极！以后再也不能闷头于一项具体的工作，而欠缺对全局的思考了，立场错误，一个细节都可能毁掉整个工作的成果。这不是危言耸听。最后，我们的联欢会险些、几乎是砸在了抽奖这个环节了。事出有因，当天有个老工人喝醉了，来闹事。我们安排一个人发放抽奖号，看差不多人来齐了，时间也到了，就停止了发号，而且当时也没剩几个号了。后来，这个人又来闹事了，嚷嚷着没他的号。最后，是我们一个新来的男同事，当天做主持人的，以个人名义揽下了所有的责任、当场向大家道歉，以真诚赢得大家的掌声，这样才化解了这次危机。-------教训是号码牌一定要做的足够的多，而且我认为下一次应该尽量给那些来晚的人也发号，因为本来就是图个大家高兴，尽量满意，这个时候规矩和时间观念应该摆在次要的位置上。
3、对有效性的认识
在任用人才的标准方面，应该实际，不要求一个样样出色的人，而只要他能够充分发挥特长即可。
上述原则大抵也适用于知识方面。不管我们多么急需具有广阔知识的人才，在知识改进上所花费的努力，往往大于我们可能获得的成果。------我觉得这可以解释，为什么有些学历不高、知识和专业都没什么优势的人，但却可以由于在组织中做出了更多的贡献，而得到提升。我公司一位出身财务的副总，当初考CPA怎么也不过，好像中级也未必通过，但是，他的职业生涯发展的可以说是很顺利的。当年我辞职去考研的时候，他就劝过我说，财务工作主要是依靠经验还有对经济和数字的敏感，想让我留在财务部，但我没信他的。如果当时能够有今天的心态的话，可能也在财务部稳稳地发展了吧。薪金方面的市场价值应该能比现在高。
4、卓有成效可以学会吗？
如果说卓有成效是可以学会的，那么问题便是：卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学习些什么？该用怎样的方式学习？卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？或是要像学徒那样学习才能学会的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯？
首先，世上无所谓的“有效地个性”。“我”认识许多有效地管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上，他们几乎在每一个方面都各不相同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。
有效地管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，也很难加以区别。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练。这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是学校内，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。
反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，是可以学会的。
没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。当然，若要把什么东西演练到炉火纯青的地步是很不容易的，那也许需要特殊的天赋，但卓有成效所要求的只是能够胜任，如果以弹钢琴做比喻的话，就是只要求能够弹出音阶来。
下列五项是成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上形成的习惯：
1)有效地管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。
2）有效地管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就研究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人希望我做出什么成果？”
3)有效地管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会做自己做不了的事。
4）有效地管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的业绩就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事情先做。不重要的事情放一放。否则反倒会一事无成。
5）最后，有效地管理者必须善于做有效地决策。他们知道有效地决策事关处事的条理和秩序的问题。也就是如何按照正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效地决策，总是在不同意见讨论的基础上做出的判断，它绝对不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
这些就是管理者卓有成效的要素，也就是本书的主题。
