下一个倒下的会不会是华为 田涛、吴春波 中信出版社

下一个倒下的会不会是华为 田涛、吴春波 中信出版社

熵减，我们的活力之源

没有正确的假设，就没有正确的方向；

没有正确的方向，就没有正确的思想；

没有正确的思想，就没有正确的理论；

没有正确的理论，就不会有正确的战略。

1、市场价值反映了对一个公司现在和未来为社会创造价值能力的预估。

2、历史规律就是死亡，而我们的责任就是延长生命。我们的努力就是让死亡晚一点到来，不要过早夭折。

3、熵增：混乱无效的增加，导致功能减弱失效。如，人的衰老，组织的滞怠是自然的熵增，表现为功能逐渐丧失。

4、熵减：更加有效，导致功能增强。如，通过摄入食物，建立效用机制，人和组织可以实现熵减，表现为功能增强。

5、负减：带来熵减效应的负熵因子。如，物质、能量，信息是人的负熵，新成员，新知识，简化管理等是组织的负熵。

6、生命之熵包括三个方面：物质负熵，包括吃喝、呼吸、睡眠和运动等；信息负熵，包括学习知识技能，与别人经常交流分享碰撞产生思想；心理负熵，包括积极心态等。

7、适度的饥饿，能够促使细胞去吞噬那些病变和无用的细胞营养。对企业而言，就是在一定的经营压力下，更有动力去推动变革，清理冗余。

8、信息负熵反映的是一个人学习新知识的意愿能力。有话叫“在30岁就死去”，就是有些人在30岁以后基本上不接受什么新东西了，后面的人生一直是活在30岁之前的状态。

9、在任总身边期间最大的收获就是任总那种永远向前看的乐观精神、不断学习的能力和不断拥抱未来的态度。

10、心理负熵其实反映的是一个人到底怎样看待时代变化带来的挑战和问题。

11、我们讲生命之熵，谈的就是我们如何不断地通过从物质、信息，以及心理等方面，输入这种优质的负熵，使得我们能够增强生命的活力。

12、不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，持续提升企业地核心竞争力，才能在技术日新月异，竞争日趋激烈地社会中生存下去。

13、抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不到战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为的。

14、有一种企业病叫“变革无力症”，即丧失自我批判能力。有问题不可怕，只要看清问题，敢于面对它，解决它，勇于变革自救，就能浴火重生。

15、一个处于成长期的企业视所有的变化为机会，一个处于衰退的企业视所有的变化为威胁。

16、一家企业必须坚守核心价值观，坚持战略定力。如果不断摇摆，整个公司最后就会失去方向和凝聚力。

17、业务变革风险管理有几点认识。第一投资风险。对策：投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌握投资组合管理的理论实践平衡好成长与风险。第二权力结构风险。对策：重大业务变革是一把手工程，培养变革领导力。第三物质利益分配风险。对策：尽可能在经营状况好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核方式，逐步将资源向新业务倾斜配置。第四就业安全感。对策：积极建设好内部人才市场、训战机制等，妥善处理员工关系，合理付出一些裁员补偿。

18、变革的关键是激发负熵因子。负熵因子是旧的混沌系统中能够导向形成新的有效系统的结构因子，用负减因子把旧秩序重新为新的秩序，就是真正有价值的变革。

19、价值创造四要素包括劳动、技术、企业家和资本。劳动主要是一种认真负责的精神，又称工匠精神 。价值创造四要素里最重要的，并且在不断变化的要素就是科技创新。

20、《独立宣言》为独立战胜胜利和美国发展奠定了思想基础，确立了国家主权。《美国宪法》奠定了美国政治制度的法律基础，使美国成为一个具有全国统一中央证券的联邦制国家。清教的英雄主义精神和包容矛盾世界的理念，成为美国文明的内核：多元、平等、开放、包容。清教提倡的积极、开拓、诚实、勤勉和节俭，成为美国人共同的价值观。美国价值观归结一点，就是肯定价值创造。

21、激活活力不是瞎折腾。

22、用优秀的人去培养更优秀的人。一个货架的强盛是小学教师在讲台上完成的。

23、管理体系的最终目的就是多打粮食。

24、现代企业的本质特征是所有权和经营的分离。代表所有权的资方团队做投资决策，代表经营权的劳方团队负责经营目的达成。

25、一切对内管理都是成本。这些中间层产生的内部管理越多，内部交易成本就越高。

26、文化如果深入人心，80%的管理动作都可以取消。如果每个岗位上的员工都倍激发出做好工作的内驱力，80%的管理动作都可以取消，内部交易成本会大大降低。

27、内部管理变的日趋复杂，往往意味着文化出现了问题，相互的信任，发自内心的事业追求在减弱。

28、企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本。企业内部交易成本由信任决定的。

29、文化是能量场，呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大，文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后，只能靠各种有形的管理机制来强拉维系，管理动作越多，成本越高，效率越低。所谓大企业病，就是这么来的。

30、事业激发事业心。企业愿景落到每个员工身上，就是让员工发自内心的认为自己的工作有意义。

31、如果一个公司真正强大，就敢于批评自己。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司一定能生存下来。

32、华为如何实现熵减？最重要的就是惶者生存，保持危机感才能使公司的自我批判、自我革新成为可能。

33、一个企业要想活得久一些，它的寿命就要努力超越产业生命周期的限制。

34、要做好对时代的洞察，敢于决断，然后靠坚定不移的执行力去落实。

35、方向要大致正确，组织要充满活力。

36、一家科技公司的竞争力，要么有技术，要么有成本。要主要抓好两个矛盾，一个是管好业务组合，一个是降低交易成本。

37、企业要想发展，就要降低内部交易成本，一旦内部交易成本等于甚至大于外部交易成本，增长的边际效益已经是负的了，就无法增长。

38、不确定的事情，由精兵组织来应对。确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对于不确定的考核是风险的把握，对确定性的考核是效率与效益。

39、做好一个产业，最终还是要做深做透，实现技术自保。

40、能力是业务逼出来，有业务实践才有能力转型与提升。企业的管理体系应该是由业务所决定的，要随着业务的演进而优化。

41、各部门的循环赋能，干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。

42、军事教育的本质是战争教育。能力不足不用担心，关键是早参与，在战争中学会打仗。

43、管理要匹配业务实质，因地制宜，才能多打粮食。变革的目的就是要多打粮食以及增加土地肥力。

44、未来的管理体系是裁缝店私人定制，一国一策， 一客一策。

45、管理体系建设有两种逻辑：业务决定管理，管理决定业务。对内管理是确定的，容易，风险小；对外管理是不确定性的，很难，风险大。

46、很多大公司死掉，不是管理太差，而是管理太好（管理过度）。

47、一家高科技企业，绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，因为那样很危险。

48、管理体系一定要防止刻舟求剑。

49、华为价值评价体系不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。

50、光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害得多。但是，如果没有使命感、责任感，就有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使可以长期作战。

51、我们一定是居于实际贡献差距来拉开回报差距，不能为拉开差距而拉开差距，那样会撕裂团队的合作文化。

52、核心价值观是对人性弱点逆向成功，激发正能量。

53、我们讲思想上的艰苦奋斗，就是要终身学习，持续成长。

54、华为HR理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长，以构建积极进取的场，带动整个队伍前进。

企业管理哲学：华为成功的神秘力量

1、华为的成功是企业管理哲学的成功。

2、方法论则是制度的建设和架构，这是高层管理者权力关注的问题。领袖是务虚主义者，管理层则代表者功能派，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化，技术化以至固化。

3、华为金字塔最高层是组织的思想领袖群体，次高层是一批企业战略家和技术领袖，第三层是数百位各个功能体系的指挥员，他们必须具备战略思维，同时又有调兵遣将，决策局部战役的统率力；第四层是数千位经营管理研发方面的中基层管理者，技术领头人；金字塔最基座则是10多万普通知识员工，他们代表着华为真正的战斗力与竞争力。

4、华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗着为本，长期坚持艰苦奋斗。这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的三个根本保障。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。

5、任正非企业管理思想形成的过程，我们称之为“悟道、参道”其中国浸透了成与败的总结，长期不怠的阅读、交流与思考，以及精神上炼狱般的折磨，而且还必须有节制。

6、 什么叫成功?是像日本那些企业一样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

第一章 常识、真理：以客户为中心

1、为客户服务是华为存在的唯一理由：客户需求是华为发展的原动力。

2、在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私立的奴才。

3、华为是生存在客户价值链上的，华为的价值只是客户价值链上的一环。谁来养活我们？只有客户。不为客户服务，我们就会饿死。因此，只有以客户的价值需求为准则，华为才可以持续存活。

4、华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为没有存在的任何理由，所以是唯一理由。

5、真理是赤裸裸的。以客户为中心本来就是商业活动的本质，你让客户满意了，公司才能生存。

6、华为是以10年为单位规划未来，一门心思盯着客户。

7、市场至上不等于客户至上。企业不应只跟着潮流走，更不应一味的迎合市场的短暂机会。他们坚持坚守以客户为中心的理念，不但满足客户眼前的需求，更是基于对客户潜在需求的深刻理解，从而为客户提供最好的产品和最好的服务。

8、创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭。

9、华为能够发展壮大，根本在于华为领导层怀有的清醒而坚定的价值观：不是技术，亦不是资本。唯有客户才是华为走向持续成功的根本。

10、活下去成为华为最低也是最高的战略目标，实用主义成为本能性的唯一选择。

11、华为的魂是客户，只要客户在，华为的魂就永远在。如果公司寄托在一个人的管理上，这个公司是非常危险，非常脆弱的。

12、以客户需求为中心是一个总概念，但对华为来说有具体内涵，不仅是满足客户眼前的合理需求，更应从长远角度建立客户的最终满意度。

13、我们不能简单地取悦客户，而应该从客户地立场出发，坚持产品质量和创新地底线，为客户地最终满意度负责。这才是可持续地发展模式。

14、华为创新的理念是：一切围绕着客户的显性和隐性需求。这样创新成功的概率就要大得多。

15、做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是满足客户需求。

16、将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，这就是华为的生存之本。

17、佛教里的因果学说，具有强烈的激励和惩罚的意味：今生行善，现实来福，来世上天堂；今生做恶，来世下地狱。

18、何谓企业之道？以客户为中心。这是颠扑不破的常识。所有的宗教之所以长盛不衰，都是基于对人类常识的理解。我们永远要以宗教版的虔诚对待我们的客户。

19、性格中缺乏冒险基因的人做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫大海上的撑船的舵手，旷野中的骑士。

第二章 常识、真理：以奋斗着为本

1、要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很土、很傻的办法，就是艰苦奋斗。奋斗着才能生存。

2、 什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

3、谁能忍别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面。

4、必须建立一个适应狼生存发展的组织和机制，吸引，培养大量具有强烈求胜欲的进攻型，扩张型干部，激励他们像狼一个嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切的捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹，会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。

5、企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉、二是不屈不饶奋不顾身的进攻精神，三个群体奋斗。

6、狼性：对机会的高度敏感、放眼未来的战略视野、进攻意识和奋斗精神、群体合作与团队凝聚力，即视野、意志、品质。

7、土狼对成功的强烈渴望，面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐，对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式。

8、一个国家、一个民族、一家企业的兴亡盛衰，关键在于组织中的个体与群体是否具备充沛的活力。活力是组织之魂，情怠是组织之癌。

9、期权制度和创新精神，被称为成就硅谷奇迹的两台发动机，一个是物质力量，一个是精神力量。

10、发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力；反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。

11、华为倡导：高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。、

12、这一行业与未来所展示的是一场死亡竞赛，大家都在拼命地追赶，但赢者一定是死的最晚地那一个。怎么才能避免早死？唯有奋斗。怎么才能激发奋斗着？要靠合理并优异的人力资源机制。

13、华为文化最大的特点就是傻，傻的人就是以客户为中心，在人生的路上我们是合作奋斗，每个人去自省吾身，去改变自己。

14、什么在任正非的心目中最为重要呢？客户，以客户为中心的价值观。核心价值观的核心就是以客户为中心。这就从根本上定义了华为文化的一元性，面向客户的多劳者，贡献者则发财，则升官，除此之外，别无其他。

15、一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本本来就是你们挣得。多劳者，贡献者则发财。你要想快速进步，到非洲去，到艰苦的地方去；你要像做将军，到上甘岭去，到主航道去。任正非倡导的是赛马哲学，将军是打出来的。有贡献的奋斗着，坦荡做人做事，就会脱颖而出。干部选拔以绩效为分水岭，没有在前25%的不再提拔之列。

第三章 开放：顺应着兴、逆则衰

1、封闭是没有任何出路的，唯有走充分开放之路，才能生存和壮大。华为要活下来就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。

2、公司长远坚持开放的策略，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。开放是华为的生存之基，发展之本。

3、先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。

4、学位怎么办？只有一条路，向先进学习，向美国学习。

5、从创业开始，华为就把自身定位为一个开放型组织。开放式公司生存下去的基础。开放要以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作。华为坚持开放的道路不动摇，开放是我们唯一的出路。

6、对本地员工的培养不要强制他们中国化。华为文化就是一种开放、兼容并蓄的文化。不能用中国的思维去要求他们，要开开放的心态去吸取他们的精华，充实我们的文化。

7、生存是最根本的，不能迅速长大就可能随时被踩死。

8、所以，华为就得更开放地向别人学习，学习是进步与发展地唯一阶梯。

9、商业是无民族性地，市场是无国界地，我们要勇敢地开放自己，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。每一次的危机把握得好，都可能是一次重大机遇。

10、冷静、理性、克制以及自我批判得精神。

11、你要想加入国际俱乐部，你就得交买路钱，按国际规则办事，吸收别人得长处和优点，应用了别人得专利哪有免费得道理？

12、让利、共赢、妥协、合作，但不结盟。

13、只有强强联合，有竞争有合作，企业才能越做越强。

14、要敢于用一杯咖啡，与世界上的大人物碰撞思想。地球村就是一个开放式大学，处处有学问。

15、华为的出发点不是立足于如何赚钱，而是如何满足客户需求，这是华为成功的首要原因。

16、开放是华为的生命，不开放就是死路一条。华为在经营管理、技术研发、市场拓展仿麦呢始终坚持着充分开放的方针，并在组织变革方面大胆向西方企业看齐，甚至全盘西化之后再优化。华为的对外开放是彻底的，充分的。

第四章 妥协、从来中的生存之道

1、赎买政策：通过显而易见的，可以量化的，富于激励的物质交换，将组织中的每个人捆绑再同一条船上，同一家战车上，驱使众人服务同一个权威，指向同一个目标，在统一的旗帜下共同奋斗。

2、所谓公平，是建立在多劳多得的原则之上，是建立在效率基础之上的。

3、公平分赃与就地分赃是一家企业最基础的激励原则。

4、没有紧张感的企业一定会垮掉，但弦绷得太紧也会断掉。

5、民主是灰色的，妥协是金色的，妥协是政治的灵魂。政治以冲突开始，以妥协终结。

6、华为快速发展的秘密武器：开放、妥协、灰度

7、妥协其实是非常务实的、通权达变的从来智慧，凡是人性丛林里的智慧，都懂得在恰当的时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的办法出现之前，它就是最好的方法，因为它有不少的好处。

妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智地妥协是一种适当地交换。为了达成主要目标，可以在次要地目标上做适当地让步。而是以退为进，通过适当地交换来确保目标地实现。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德。

只有妥协，才能实现双赢或多赢。

8、什么是领导？就是在面对危机的尖峰时刻，不盲从大众，胸怀未来，并且善于因势而变，将国家或组织领出危机的卓越人物。

9、华为的成功在于不走极端。

10、在奋斗这个问题上我们不妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。也即使说，在价值观方面无商量的余地，企业的价值观就是企业的灵魂，必须纯粹到极致。

11、对外，“开放、妥协、灰度”作为一种思维方式，则是一种战略设定：多方押注，多边合作，亦敌亦友，有战有和，互相利用，实现共赢。高级干部是战略家，要懂辩证法，而基层员工却不能有太多的“权变”思考。

12、战与和，进攻或妥协，都是基于是否对华为短期或长远有利的实用主义立场，而非某种一成不变的教条。

13、知识产权是高压线，是关系公司生死存亡的颠覆性力量。

14、专利积累的根本前提是研发投入的力度。企业比拼的是耐力，需要的是长跑运动员，而不需要百米爆发力。

15、机会从来都是抢出来的，而不是等出来的。

16、彼此伤害是大企业的本性，握手言和并继续前行同样是大企业的本性。原因很简单：谁也输不起。

17、企业派生于军队。企业于军队有太多的相似之处：在规定的时间和空间下，达成规定的目标与任务。

18、谁能担当，谁敢于负责任，谁就具有了出任领袖的基础条件。

19、一流的领导者既善于发起进攻，又巧于退守和妥协。退守、防御、让步，均有妥协的意味，但并非妥协的本质含义。妥协，是一种最有效的沟通艺术，也代表着民主制度的精义所在。

20、领导者在坚守根本原则的前提下，又要做最先妥协的棋手。并非最好的决策是正确的，合适的决定才可能是最好的选择。

21、人类最为珍贵的发明就是把权力关进笼子里。

22、领导者要学会在开放状态下决策，在约束状态下决策。面子是次要的，不要怕丢面子。

第五章 灰度哲学：欲望的激发与控制

1、识人、择人、改造和使用人，尤其是把各类不同的人组合在一起，并长期融合在一起， 向着同一个方向迈进，这其实是天下最富挑战性的工作。

2、华为高层的目的是：放下包袱，开动机器，千军万马冲上上甘岭。

3、资本主义两大假设：第一，人是自私的；第二，人是贪婪的。其制度的特征是，约束住人性的缺陷，放开人性的努力。

4、每一位华为人，只要有物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可多劳多得的华为价值观，无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。

5、华为最核心的精神动力机制之一是：吹大牛，坐而论道。一边吹牛，一边战斗。

6、什么叫组织愿景？说到底，是一种组织牵引力。这个目标或者愿景足够远大和宽阔，能够寄托和容纳他们的个人雄心、远大抱负、成就感。

7、这个愿景是如何产生的？吹牛、轮道。先是一个人讲，一群人将信将疑，反复地讲，少数人信了；持续地讲，更多人也信了；20多年不厌其烦地讲，10多万人被卷进“晕轮效应中”中，结果这个吹出来地牛或者愿景都被衍化成共同地组织情绪。

8、组织地愿景必须宏大，这样才能点燃青年人心中地火焰，但组织又必须将愿景付诸行动，付诸个体激情燃烧之后地奋斗；唯有个体融入群体之后地一致奋斗地行为，才有可能使吹牛变成现实。

9、组织地核心使命之一，就是不断扩张，不断满足和创造客户地需求。

10、华为用人地标准是成王败寇。

11、为什么这样折腾干部？有人不理解，甚至哭过，也有人因此离开了公司。但在华为，这是很重要地一关：烧不死地鸟是凤凰。干部能上能下，不断挪坑，在不同地坑里历练，就是所谓“之”字形成长路线。

12、什么叫组织最大的公平？用人赛马制。马是跑出来的，跑出来的马才服众，才会竖起一个组织最鲜明的风向标。

13、水至清则无鱼。任正非大发感慨：泥沙俱下，才可以叫做河流。领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是制度建设，筑堤坝。领导者的胸怀无不类似于“垃圾处理厂”----回收、分类、加工。

14、领导者的重要职责是：创建正确的组织评价体系，使个人追求与目标追求相统一，同时，能容忍每个人不同个性的自由张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性影响。

15、和而不同、欣赏差异、尊重人才、围绕目标、聚焦工作、让全世界的优秀人才在华为展现才华，是华为的核心人才观。

16、华为追求将科学家的思想商业化与实现科学家、工程师相结合，最终研发成果为市场所用。这即时，既用待遇留人，更用事业激励人 。

17、当“一个领袖、一个声音、一个思想”统治一个组织时，这个组织就开始肢体僵硬，离崩溃不远了。

18、活下去是华为发展的最大动力，也是它曾经最低和最高的组织纲领；活下去的唯一法宝是奋斗与进取，是血与泪的付出。华为最低和最高目标都是活下去。

19、最大的自私是无私。

20、如何为华为文化下定义呢？亦中亦西，非马非驴；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。在西方公司眼里，华为是按东方逻辑思考，用西方规则出牌。总之，华为文化体系是混沌的，多元的，灰色的。

21、任正非推崇灰度哲学，信奉合二为一，而不是黑白不两立的一分为二。

22、将军是战场上打出来，但有缺点，有个性的展示却是未来将军的种子，当领导一定要学会包容和欣赏。

23、历史是取之不尽的思想宝库。任何民族的历史，本质上是一部民族的性格史，以及建立在民族性格基础上的组织变革史。

24、华为既要反对经验主义，又要反教条主义。 刻舟求剑，跟着经验走，会越来越摸不着路，死搬理论教条，也一定会载跟斗。

25、决策的过程是灰色的，所以决策层必须要有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌慢，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。

第六章 自我批判：活力是组织之魂

1、华为必须历史，华为要忘掉历史。

2、耗散制度。耗散什么呢？耗散掉富贵病，耗散掉惰怠之风、享乐之风，让艰苦奋斗的肌肉结结实实地扎根于华为文化之中。艰苦奋斗是华为核心价值观中的基础价值观，是华为得以成长与壮大地原始基因。我们讲地艰苦奋斗不但是指生活上地，更重要地是思想上的艰苦奋斗。

3、自我批判是强化和稳固核心价值观的重要工具。

4、重整组织体系，打破山头主义，打破论资排辈，让更有使命感、危机感、饥饿感的人群成为公司的主导性力量。

5、自我批判和组织变革保证了华为不会出现逆淘汰文化。一个健康成长的组织的首要因素就是：组织本身具有强大的自我修复能力，组织的良性细胞对衰朽的，发生病变的细胞具有强大的剔除能力，而不是相反。

6、组织领袖们一生的使命就是与组织的疲劳和腐败做斗争。

7、我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒地否定中发展的。

8、华为长期坚持自我批判所要达成的目的，就是要不断将“不舒适”状态，即奋斗文化固化到组织的基因中，并警惕和抗拒、控制和改变组织机体的自由落地下坠，使之永远处于心理舒适区。

9、华为成功的关键是什么呢？自我批判。华为总是在自我否定中不断前进。

10、华为会否垮掉，完全取决于自己。取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。

11、世界上只有那些善于自我批判的公司才能活下来。要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。

12、只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到今天，我们能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。

13、华为的自我批判有几条规定：一是不搞人人过关，不发动群众；二是更多地进行自我批判，少或者不要批判别人；三是强调实事求是；四是不搞无限上纲，无情打击，把握适度这一原则。

14、战胜对手的唯一方式：你必须比对象更像对手，同时又拥有对手无法复制的特殊基因。

15、在华为，越是决策层，越没有执行的权力。领导的作用是思想制度的建设与战略方向的把握；将军的作用是执行，打仗是师团营的事情。决策层管得太具体， 就会拉山头，搞腐败。

16、三大病症：组织疲劳、山头主义与腐败

17、自我批判分为思想批判和组织批判两部分。思想批判更多针对人和组织得价值观是否正确，是否扭曲，精神状态是否积极进取，个人和团队作风是否腐败等。组织批判讲的比较谨慎和严谨，主要是涉及组织变革等

18、熊彼特说，所有成功得企业家，双脚都是站在颤抖得土地上，原因很简单，恐惧造就伟大。

19、以客户为中心，可以成为天才；以领导为中心，就会成为奴才；以自我为中心 ，则会变成蠢材。

第七章 变革论：八大症状与七个反对

1、企业家在这个企业没有太大作用得时候就是这个企业最有生命力得时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。

2、绝不能以管理者的个人意志左右企业发展的意志，也就是说，企业到一定阶段，必须毫不痛惜地切断与创始人地感情脐带。

3、变革最大敌人是人，尤其是领导者和管理者。变革即革命，即权力地剥夺与再分配。革命常常带有暴力色彩，变革则更具有理性精神，更具有建设性。

4、华为的变革就是对个人权威的消灭过程。变革最大的敌人是观念，其次才是利益相关者。

5、小改进，大奖励，是我们长期坚持的方针。大建议，不鼓励。管理是个系统工程，任何一方面的大幅突起或变化，都可能引起全局的动荡，而小的改进和改良，则是对体系的优化，更具有建设性和可操作性。

6、变革是企业进步之魂。企业家的核心使命就是在前路忙忙，充满不确定对 环境中，寻觅确定性，寻求方向与突破点，以及制胜的法术。企业家无不具有冒险家的某些特质：赌性、抗压性、以及对任何新鲜变化的亢奋。

7、企业永续发展的秘诀就在于创新和变革。

8、客户满意度，这是华为一切变革的出发点和最终归衣。

第八章 变革论：目的高于一切

1、任正非多年来最担忧的就是队伍的懈怠，最期待的就是公司能够持续保持激活状态，最积极倡导的就是艰苦奋斗精神。

2、变革的目的就是让华为更具活力和战斗性，更少惰怠和危机。

3、优秀的企业家的共同特征：坚韧、忍耐、机警。他们“像老鼠一样，风大了躲进洞中，风过去了再出来”同时，他们胸怀宽广，能团队各类人，也能够“藏污纳垢”，容忍被人的缺点和缺陷，但也都原则坚定，坚定到几乎冷酷，善于妥协，有底线的让步，有决断力，绝不优柔寡断，有自知之明，恪守单一价值观，在商言商，不染指商业之外的政治。

4、变革的目的是激发活力。对于企业组织来说，最大的危机不是来自外部，（市场的变化或竞争对手的强大），而是内耗、惰怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化。因此，变革的手段延缓组织技能的退化，是必需的。

5、变革的动机就是要让“鸡”飞“狗”也跳，到处充满活力。选择好变革的切入口，精心规划变革的优先顺序，先从一城一地发动进攻，再借力打力，逐项展开，成功的概率会大大增加。先找一个小切入口，先行实验，即使失败了，震荡也会最小化，而成功了，则会以阶段性成果激励参与变革的人群，形成广泛的示范效应，这是华为开展变革的经验之一，其次就是培训，第三变革之初，暂时规避貌似成功同时又是公司核心业务部分。

6、变革成败与否取决于公司的一把手，一把手的意愿和排除万难的决心才是根本。

7、给变革者以肯定和桂冠，是任何变革得以持续成功的重要因素。

8、变革是要付出巨大成本的，包括显性成本和隐形成本。

9、自我批判是一种伤害最少，代价最低，可以反复使用的修正性工具。很大程度上归因于自我批判、创新与变革三者交叉运用。

10、变革的目的是多打粮食。

11、目标高于一切。评价变革好坏，成败的唯一标准是：是否促进了公司生产力的发展。

12、企业越向前发展，就越需要思想，需要思想家和战略家。