学会主动出击，别等机会来敲门——年终总结特辑

一份优秀年终总结，不仅是对我们这一年工作的高质量复盘，也是帮助自己争取年终奖、获得更高职位的利器，是新的一年升职加薪的重要砝码。与其安静的等待实力被领导发掘，我们为什么不能主动出击，为自己争取更多的机会呢？ 本期我们有幸邀请到了嘉宾王哲，京东全渠道到家业务部高级总监、前京东大快消经营管理部总经理，从普通电厂工程师到全球500强美企骨干，再到互联网大厂高管，每次转型都实现了职业发展的华丽耀升，她的经历是比“杜拉拉升职记”更精彩的故事！她将从年终总结、升职加薪与团队管理等多方面为大家传授经验与方法，以自身的经历鼓励大家在职场中主动出击，争取机会！

本场嘉宾：王哲

京东全渠道到家业务部高级总监，前京东大快消经营管理部总经理。第一届京东未来领军人物，国际瑜伽导师，国际颂钵疗愈师，中国畜牧业协会宠物协会副会长。10年电商运营经验，13年供应链管理经验。

分享内容：

1. 嘉宾个人经历分享
2. 团队管理需要注重那些方面
3. 女性个人成长需要培养哪些素质
4. 如何做好年终总结
5. 升职加薪的评价标准
6. Q＆A

嘉宾个人经历分享

我的毕业院校是东北电力大学，从本科的毕业院校来讲，并不是一个非常高的起点。我父母都是电力体系，当时是为了从事电力的行业读的院校，所以我不是学霸，我的学校也是一个很普通的起点。我相信大多数人都是从一个平凡的工作开始的。 我的第一份工作是电厂里边的工程师，做了三年的时间，其实工程师的职业当时在我的心目中是一个非常崇高的职业，当然它也是一个铁饭碗，我们的待遇很好。工作的第二年，我就有一个想法要去换一个环境，因为在第二年的时候，我已经可以看到未来三四十年自己的一个发展的路径了，电厂的工作非常的安稳，所以我就决定要离开电厂这个体系，北上奋斗就来到了北京。 我换了职业，换了行业也换了城市，一切从零开始。我在北京加入了一个500强美企叫Kimberly-Clark，从供应链的总监助理这样的一个职位开始做起。这在当时对我来说是一个非常大的决定和变化，我也通过自己的努力拿到了进入外企的一个offer。当时我的总监后来在提到为什么会用我的时候，他说了两个原因，第一个是觉得我非常有勇气，放弃了电厂铁饭碗，同时也在薪水几乎减半的情况下，选择了来北京从零开始发展。第二个原因是我面试的时候准备的非常充分，给他了一个很好的印象。 加入了金百利之后，我在金百利工作了三年的时间，这三年里我几乎是6-9个月就会有一次晋升，应该说在金百利的三年时间是我职业生涯里面吸收营养最快，成长最快，晋升速度也是最快的一段经历，我就像海绵一样吸取营养。 三年之后我就晋升到了主管。我觉得在金百利学到的东西已经让我有了一个比较好的供应链知识基础，也有了一个比较好的职业综合能力，因为当时电商发展非常迅猛，我就跳槽去了亚马逊，去亚马逊也是一个很艰难的过程，制造业企业和电商企业还是有很大的不同的。亚马逊的入职面试流程是非常折磨人的，我经历了七轮的面试，去到亚马逊开始做供应链项目经理，实现了从制造业到互联网行业的转型。在亚马逊做了一两年之后，我就到了京东，2014年加入了京东，我去京东的一个契机是因为我在第一财经周刊上看到京东是怎么在三年内做到销售翻39倍的这样一篇文章，就埋下了一颗要感受一下快车的种子，后来事实也证明亚马逊在中国的业务因为水土不服的一些原因有一些下滑甚至是退出，京东就以非常快速的发展进程实现了上市，也是2014年我入职的那一年上市的，加入京东之后，经历过几个不同的部门。互联网大厂每半年到一年其实会有比较大的组织结构调整，所以我基本上每一年到两年会有一个新的机会去做一个新的职位，在每一次的动荡过程当中，也是努力再加幸运，实现了换职位的同时，也实现了职场的一个晋升。从进入京东，从一个项目经理慢慢做到部门经理就开始做管理，再到副总监再到总监一步一步走过来，团队也是从几个人慢慢发展到几十个人，在发展到最多的时候大概有200多人。我在京东的发展历程是从专业序列到管理序列，然后再到高级管理序列这样的一个成长。现在我是在做全渠道业务，因为全渠道业务也是在互联网环境下这两年飞速发展的一个业务，所以我也是选择企业内创业，重新开始去做创新业务，从而实现自己能力的进一步拓展。

团队管理需要注重哪些方面

如何选人、用人

经常说团队管理是你要搭班子定目标带队伍，所以首先就是搭班子，搭班子这个概念是我们作为一个管理者去识人、选人、用人。管理序列和专业序列最大的不同是管理序列是通过管理别人，让别人做事情来达成目标，专业序列是通过自己的努力来达成目标，所以其实做事的方法还是有本质不同的。怎么去识人或者是怎么去选人、用人，并不是完全基于个人喜好来选择的，这里面有几层的关系，我们分别从宏观、中观和微观来讲。

学习能力、抗压能力、协同能力

首先宏观是在每个行业里面，其实已经有不同的人才画像了，就电商的大环境而言，我们说现在是乌卡时代，乌卡的不确定性其实更多的反映在电商环境当中，因为电商在近十几年的时间，在国内是一个非常强劲发展的一个行业。每年电商环境的变化，其实对人才的要求和对人才的需要也是有一定的特质的，比如在快速变化中，你需要有一定的学习能力，因为你要不断的面对新的环境，面对新的挑战，如果你很喜欢按部就班或者一成不变的工作，你其实是不适合电商行业的。所以在宏观层面来讲，电商的大环境适用的人才，第一就是学习能力很强，第二需要有很强的抗压能力，因为电商从一个蓝海慢慢发展到红海，现在竞争也是非常的激烈，竞争的压力不光是体现在公司的发展上，同时它会传递到每一个人身上，所以抗压能力要非常的好。第三就是协同能力，因为没有任何一件事情是单打独斗就可以完成的，它需要很强的协同性，尤其是在大厂组织比较庞大的情况下，你要完成一件事情，或者说你要做出很大的一个项目，你往往不是一个人完成的，你需要有跟别人协同的能力，所以协同能力也是电商行业非常重要的。另外还需要一些基础能力，包括数据的敏锐性，沟通能力以及基础的知识储备等等，这些是技术层面的东西。

公司文化属性

从中观层面来讲，其实每一个公司，每一个企业它会有自己的文化属性，文化属性都是不尽相同的。所以从中观层面，每个公司在选人、用人的时候，它也有基础一些文化属性和模型，比如京东会用字母模型来去衡量一个人，京东的企业文化里面也比较强调拼搏精神，强调执行力，强调只做第一，所以每个企业是有自己比较强的文化特质的，它的文化特质也部分程度决定了领导在选人用人的时候是会有一个基础的框架。

独立的决策力

我们在微观层面，每一个管理者在面试的时候或者是在用人的时候，他喜欢用什么样的人，其实不同的管理者会有一些不一样，从我个人来讲的话，除了刚刚讲的有实际能力，有符合企业价值观文化这些基本的东西之外，我是比较喜欢具有思考力、能够举一反三、解决问题的能力很强的团队成员。因为我们每天都在面临新的问题，所以是要有独立的决策力和解决问题的能力，对于leader来讲，它需要有一定的战略理解力和格局。

选人考核的几个方面

基本知识结构+匹配的经验+逻辑思考能力

我给我下面的管理层团队也有做过面试的培训，告诉大家怎么去选人，会考核几个基本的方面，第一个就是你的基本知识结构，其实方法论的东西是会给你构建一个很好的框架性的认知。第二个就是和岗位匹配的经验，有经验的人，他的上手能力会比较快，对管理者来讲，可以花费更少的培训成本进去。第三，具备比较好的逻辑思考能力。因为在电商行业我们经常拿数字说话，并不是说你的职位高，所以就大家要听你的，往往是要求每个人都要拿着数字，拿着逻辑来说服别人，所以要有非常强的逻辑思考能力和结构化思维的能力。

性格和人品

除此之外还有很重要的一点就是你的性格和人品。因为在一个团队里面做事情，不光要求你自己很有才华，可以把事情做得很好，还需要看你的个人影响力如何，因为你也会在一定程度上影响到周边的同事。我们经常说有意见领袖，或者说团队里面其实也会有一些role model做的比较好的，他们都是标杆型的人才，如果你有一个很好的潜质能做标杆型的人才，其实也是比较容易去被获得关注的。我会比较关注一个人的性格、人品，做事的态度，所以其实学历的部分并不是最重要的，人品还是第一位，能力第二位，学历是第三位。刚刚就讲到学历的事情，我记得以前我们的一个高管在讲用人的，他是非常高职级的一个管理者，我比较同意他的一个观点就是他在用人的时候，他反而去会选择二流学校的一流人才，次要选择一流学校的二流人才，怎么理解这个事情？就是一流的学校，尤其是顶级的院校的人才，因为起点比较高，所以自我认知也比较高了，比较难沉下心来，或者说比较难有一个空杯心态，比较难去跟其他人协同，反而是二流院校的一流人才，他会更努力更积极，更珍惜机会，更愿意去通过跟别人协同去做事情。所以其实大家可能有些同学比较在意学历的问题，如果你有一个很好的学历作为基础或很好的学校背景作为基础，当然它是一个很好的敲门砖，但如果你没有大家也不用觉得很气馁，或者觉得我输在了起跑线上，我认为并没有那么大的差异，你一样可以在职场里边获得很好的一个机会，其实进入市场以后，大家相对来讲都是公平的，所以你更多的要体现我刚刚讲的这些东西，你的人品，你是否勤奋，你的学习能力等等，这些才是我认为老板更看重的东西了。

战略理解：看得清楚，想得明白，干得彻底

对于管理这个层面来讲的话，因为刚刚有提到格局和眼界的一个问题了，就是需要对战略有一定的理解力，我把它总结为几个很简单的12字箴言，叫做看得清楚，想得明白，干得彻底，需要在宏观视角上有一个格局的眼界，看的长远，这样你才能更好承接上面定下来的这些战略，去进行分解和落地。你要想的明白就是你的思考认知，你要知道自己在大格局里面的定位是什么，已经干得彻底就是拼执行力了，任何一个好的战略，它其实都是需要通过层层的分解和落地来把它干出来的，他不是想出来的，所以总体来讲的话看得清楚，想得明白，干得彻底，听起来非常简单，但是要做到还是比较难的，也是需要我们在职场上不断去修炼和提升的。

女性个人成长需要培养哪些素质

大家在谈到 Leadership或者是作为一个执行者，我们会经常谈到执行力、沟通能力、 critical thinking这种更多的战略性东西，但是更多的一点是从女性的角度出发，有很多的女性其实是不太善于去表达自己的，因为我们习惯于沉默的做事情，习惯像老黄牛一样做事情，但是在展现自己的时候就会相应的吃亏一些。尤其我更想知道的是在这种100多人的大团队里边，怎么样去甄别这些默默做事的人，如果我是一个天生性格比较内向的人，在这种情况下，我应该怎样去更多的展现自己的优秀的品质以及我应该做什么事情，可以让我自己看到、听到、被关注到。

首先，我并不认为所有女性都是比较shy的，我有见到很多很愿意表现自己、很开朗性格的女性下属，其实这些人确实是会在人群中更容易脱颖而出一些。所以如果本身你是一个性格比较外向，你比较愿意表达的一个人当然是件很好的事情，但如果你本身性格比较内敛一些，我也认为这并不是一件坏事，因为其实我们在做管理者调研的时候，并不是说只有外向型的人适合去当leader，具有leadership，也有很多性格相对比较内敛的人，他也做到了很高的职级，这些人其实具备的特质就是他会思考的更加谨慎。所以怎么去表现出自己，我觉得有以下几个方面：

平时努力的工作也会被看到

首先你需要非常的努力，因为实际上并不是你去做汇报，或者是在某一个时点，只有个别的时间可以被领导看到，实际上你觉得领导可能关注不到你平时的行为，但其实你平时在做什么，领导心里面都是有数的，包括你每天加班到几点钟，像我下班的时候我都会去看一下还有谁在工位上在做什么。所以其实你平时的performance很重要，并不是你要站在台上去presentation，你才能展示出自己，其实你平时的行为都是在展示自己，所以我认为功夫要下在你平时的努力，你和平级的沟通，以及你做事情的交付的一个质量，不管是怎么样，可能不是以一个报告的形式去呈现在老板的面前的，但是实际上他都是会被看到的，这是第一个方面，功夫还是要下在平时。

适当的展示是非常重要的

第二点，适当的展现是非常的重要的，我们经常说好的一个汇报，其实是能让你锦上添花的。所以在你积累好的情况下，如果有机会参加大型的会议，甚至是很多高层的会议，你不要躲到角落里面去，你可以尽量的去往信息的中心去聚拢，然后在适当的时候有理有据的去表达自己的观点，这个时候其实是一个非常好的脱颖而出的机会，因为有一些讨论其实是比较open的，是你可以参与的，所以当有这样的机会的时候，我鼓励大家尽量的去参与讨论。在一个项目的讨论里面进行头脑风暴的时候，每个人都可以发言，这个时候大家尽量的去参与到讨论当中，你这个时候如果你平时下的功夫足够，你是可以脱颖而出的。

正式汇报时要做好万全准备

第三个点就是在正式的汇报里面，包括我们待会要讲到的年终总结这些非常重要的场合，一般这个时候就是你的show time。所以这个时候大家要做万全的准备，这是非常重要的展示你自己的一个机会。所以有这样的年终汇报或者是晋升汇报机会的时候，大家一定要提前准备，包括你的PPT、你的思维逻辑，这是你要拿着你准备的PPT的框架，要跟你的mentor或者你的leader多次的沟通去对焦，让他们帮助你去梳理这个思路。 一般我的直属下属晋升之前，我都会跟他对比好几遍presentation的资料，因为你讲的维度和深度决定了在场域里边可能很多跨部门的领导，平时看不到你的表现的领导，他就是基于短短的10-15分钟来对你产生印象，并给你进行打分的。所以在晋升的时候 Presentation就非常的重要了，你要拿出你所有的精力和能力，把这10-15分钟来用好。

所以就是三个方面，第一就是平时你自己下的苦功夫，第二就是在日常的讨论中尽量的去表达，因为表达这个事情也需要practice。第三个就是当你自己一个独立的showtime的时候，请你认真的准备，认真的准备资料，认真的提前做多次的预演，以求更好的去展现自己。

如何做好年终总结

年终总结不是晋升的决定性因素，大家不要迷恋这件事情，平时可以磨洋工，年底汇报很好，那是不可能的事情。与此同时年终总结又非常的重要，我认为年终总结。在我对一个人的判断里面，它大概占了20%的权重。年终总结，一个是总结，一个是规划，我们分两块来讲。

如何复盘

数据量化

你这一年做的事情以及产生的绩效，首先你要讲今年一年你的价值产出或者你的KPI达成的情况。如果你是做销售或者你是跟业绩直接相关的一些岗位，你的KPI是怎么去量化的，这是结果的一个呈现，很多leader其实都是结果导向，他首先看你的结果，你平时再努力，如果你的绩效不好，其实领导对你的评价也不会因为你的苦劳而给你一些，这是非常现实的东西，所以还是要有非常拿的出手的亮眼的数据记下来，所以如果大家的业绩是可以量化的，大家尽量用量化的语言来去讲你今年一年的产出，展示一些数字或者表格。

提炼成功要素

那么在这个结果的体现之上，你要讲你的input，就是这个曲线跟我的行为之间的关系是什么。那就需要提炼今年一年的主要策略和落地的这些项目对这个曲线的贡献。一个好的曲线有外部因素，也有内部因素，外部因素可能是市场红利期，内部因素才是真正你自己的value。所以讲完曲线以后，其实要讲这里边的影响或者成功要素是什么，我做了什么带来的结果。你需要去提炼自己在一年当中有效的业务策略或者有效的项目，比如我做了什么以及我带团队做了什么，来达成了这个结果。

失败的经验总结

还有一个很重要的是你要去讲你的low light，为什么要讲low light？我们知道刚刚讲如果是highlight的话，现在要讲low，并不是只有成功的经验叫做经验，失败的经验是更宝贵的经验，宝贵的经验其实是在做不成的过程当中总结出来的。因为我刚刚讲有很多事情其实是我们第一次做，第一次尝试，那就会有试错，尤其是创新型项目，你会试错。还有一个词就是“迭代”，所以你怎么在这种错误当中去提炼经验和迭代，找到对的路径和方法其实是更重要的，尤其是对于创新型业务来讲是更重要的，所以你也要去讲 Low light，你认为做的不好的部分以及你未来怎么去补充，或者提升自己一个方面。你现在的水平是代表现在，但是你的反思能力和你对过去总结的经验以及你对未来的提升，这是代表你未来的能力。所以你要去讲我未来怎么去补足以前可能miss掉的一些机会，或者说在带团队上面，我还有什么可以更进一步的。

如何做明年的规划

战略理解

所谓的规划是看未来做什么事情，我们说做战略的角度永远是站在未来看现在做什么，所以在讲规划的时候，你就需要有一个相对长远的视角，这个时候如果你的大部门或者你的公司已经有一个清晰的战略，它是非常好的，他给了你一个方向，你就需要顺着这个方向向下承接和分解你的工作。如果没有的话，我还是希望大家去看一看行业。因为我认为工龄在三年以上，你需要有一个对战略的 sense和理解，工龄在5年以上的话，你需要有一些更加深度的理解。

实现路径

第二个就是实现路径，根据自己的定位以及团队的定位，分解到KPI要做什么，举一个实际的例子来讲，比如某一年我们认为用户体验这件事情非常重要，我们要提升NPS，在我负责的部门，假设我是负责客服部门，那客服部门如何在客服和售后上去承接用户体验的提升？我的指标是什么？我的路径是什么？打法是什么？你需要有一个这样的拆解，所以对于规划来讲，起于一个对战略的理解，然后你要去讲你的策略和路径，在你讲策略路径的时候，我认为是需要有一些调研的，你需要知己知彼，要知道你的竞争对手或者说友商平台是在做什么，它有哪些具体的策略是做的比我们好的，比如说售后的及时付款，对方可以做到0秒，我们叫闪电退，我们是不是可以做到闪电退，或者说我们闪电退的流程是不是做的可以比对方更好一些，需要有一些Benchmark的视角来去做你的一些项目规划，或者是说策略规划。但凡讲到规划容易，讲的非常的面面俱到，就是没有聚焦，没有重点，所以你需要讲的更加有框架感。一个好的战略落地是需要最终执行来实现的，组织能力、组织资源都是有限的。我们团队只有10个人，我们要做100件事情显然是不可能的，所以这100件事情里面哪3件或哪5件事情对团队来讲，对明年的成功来讲是至关重要的，那么我们就聚焦打法。同时你需要横向部门的支持和配合。

人才梯队规划

对于人才梯队的一个规划，我们需要有更高职级的有用户体验管理经验的人来加入，人才的发展也是你的一个规划。最后一块其实就是资源的规划，亦或是说我需要公司给我一些 budget可以作为我对团队的一些激励，我们要在用户体验上去做飞跃型的突破，我需要去给大家一定的激励，保障大家有更高的热情投入在这个项目当中，这也是一个保障之一，所以一般我们的战略部在拆解下来的时候会讲组织机制人才等等各项保障，所以其实年底的规划也是一个很好的要资源的平台，但你前面其实需要先去画饼，这个画饼就是加引号，你能做到什么程度，以及你要说服你的老板我的分解路径是深思熟虑的，是有逻辑的，是经过充分调研的，那么要资源的时候才会比较容易去获得支持。

无法量化的KPI的汇报方式

没有特别清晰的有量化性的KPI就讲成功的案例或者项目，没有案例就讲思考，讲你是怎么去思考这件事情，因素驱动的外部因素是什么？内部因素是什么？因为在亚马逊的时候，我们有这样的一个年终除了再去看你的绩效之外，也会去看你的Presentation，如果你的presentation数字没有完成，但是你的业务思考讲的是逻辑性非常强的，你对外部环境，对竞争关系，对业务为什么没有做成有一个非常清晰的洞察的话，依然可以获得高分。因为在电商环境里边，它其实瞬息万变的，有时候并不一定是因为你或者你团队不努力，或者是你的战斗力不够所带来的这样的一个结果。有时候可能会是有一些外部的变化，行业的变化。所以如果你的data或者说你的data表现出来的东西不好，你没有达成绩效，不一定就是给你判死刑了，这个时候你如果表现的好反而是一个加分项。 所以对于年终的总结来讲，如果达成绩效一定是很好的，但是更重要的是我刚刚讲的后面的东西，绩效和你自己的 Performance的关系是什么，它只是一个红利带来的还是你做的一些什么事情。这些我认为是老板评价一个优秀员工的时候，他会更关注于这一些。

给员工升职加薪的评判标准

升职加薪，每个公司应该是有固定的时间点，需要跟着公司的节奏走。加薪会有一个加薪包，资源是有限的，我们的人员不可能无限制扩张，加薪也不可能给到所有的人，总是绩优者得，所以年中年底两次在给员工加薪的时候会有几个考量的因素。

绩效的达成情况

首先是你的绩效的达成，这是最基础的，如果你的绩效没有达成，你大概率是不会获得升职加薪的。其次，升职和加薪其实是两件事情。加薪这件事情其实是对你全面贡献的一个肯定，更多的是考虑了今年一年的表现。

个人的发展潜力

晋升其实会有更多的考量要素，除了你的绩效之外，还有很重要的考量点是你的发展潜力，因为所谓的晋升就是把你放到一个更高的职级，做更有挑战的事情，认为你可以去承担更大的责任，所以在晋升上面，其实更多的会考虑一个人的学习能力。你有没有体现出来你可以承担更多的事情，以及你在每一次新任务的时候，你是不是能够通过自己独立的决策能力把它完成的很好。所以晋升加薪看似它是一件事情，实际上它还是两件事情的。

那么如何进行加薪资源包的分配呢？有一年我记得我是把将近50%的加薪包给了一个人，实际上我们在年底加薪的时候，相对还是会均衡的去看，那一年一多半的加薪包我是给到了一个人，因为这个人不管是从绩效产出，还是从他的一些潜力表现，他的学习能力以及他的行业影响力，可以说是一骑绝尘，所以是要看你的参照系是什么。因为加薪包就这么多，它面向的就是这10个人。加薪最多的一定是这10个人里边最优秀的。所以如果有非常突出的表现和贡献，其实你就会容易得到更多，这就是多劳多得。

不光要努力还要有产出

晋升更多的是看潜力，但一般来讲有好的潜力的人，他的绩效都不会差。但是如果当你发展到一定的阶段，尤其是到高职级的时候，有些短板会去限制你的晋升。我倾向于给了一部分人晋升和加薪，还有一部分是不倾向于给他晋升和加薪的，那么不倾向于晋升和加薪的这部分人的特质是什么？这部分人比如像老黄牛很努力，每天都在努力工作，但是绩效产出非常差，这个其实是很现实和残忍的事情，不只是说努力就够了，你要努力的方向对才行。你真的要为公司带来价值才行，因为公司请你来，不是看你多努力，是看你的产出的，所以会有一部分人是非常的努力，但是它就产出非常差，那就非常的危险了。

性格上的短板也会影响晋升

有些人可能他能力非常强，他也到了一定的职级，但是他性格上面有短板，比如我曾经有一个下属，他是博士毕业，但是他很喜欢抱怨，他是一个小组的leader，他经常会抱怨，因为他需要跟产销部门协同，他是管质量的，但是他就会觉得产销的那些同学不太懂专业领域里面的东西，我很专业，所以他就会给别人很大的压力，他也会经常的抱怨，他的抱怨就会影响到他的团队，所以他的团队的士气其实会被影响到，即便是这个人很强，或者他绩效做的不错，但是他的性格和他的一些行为方式影响到了团队氛围，影响了团队产出的时候，实际上也不会给到他很好的未来晋升的一个机会。

Q&A

Q：关于女性的leadership，我感觉无论是在中国求学或者是在海外求学的过程中，我们学习了非常多的东西告诉我们应该怎样，但是好像从来没有一门课程说怎样去做一个女性的leader，我们好像从来没有开过leadership这一门课，所以我想知道的是作为你的角度，你觉得年轻的女性最应当着重培养自身的一个什么素质？对未来的女性领导，你对他们有什么样的建议？

A：这是一个高阶的问题了。 Leader这个事情我在开场的时候有讲过，管理者和普通员工不一样的地方，是管理者是通过别人的工作来实现价值产出的。好的女性的leader或者好像一个好的leader的基本素养，首先它应该是身先士卒，你要是一个榜样、role model，能够去冲锋陷阵，必要的时候能冲在前面，你应该是一个非常有专业性的人，这是我对我自己的要求，我认为你如果要求别人做到，你首先自己需要有能力做到，你可能不去做，但是你真的让你做的时候，你应该是可以的，这也是一直以来我的团队对我认可的一点，我永远不是坐在马车上面说往前冲。

第二点，在激励别人成长的过程当中，当然基于第一点，你其实可以做初级管理了，因为你自己如果很有一套做事情的方法和套路，你就可以教别人怎么做，可以给别人赋能，你叫别人怎么做你可以带团队，你说你看我的方法论是这样的，我的思路是这样，以至于我的经验我可以让你更短的时间去完成这件事情，这是在我们讲初级阶段的一个指导。

除了这个之外的话更进一步的或更高级的leadership，其实是在影响力上面，总结一句话，就是你怎么能让你的下属成为更好的自己。可能类似于Coaching，我不是教你做事情，但是我影响你变成更好的自己，影响你变成更好的人。比如你对一些理念的分享，人生理念的分享、你的三观，你的生活方式。你在很多场合下，能不能有一个个人魅力，高级的领导我认为都是通过个人魅力来让别人愿意追随自己的，所以我追求的领导，我认为他们都是个人魅力超级强的，他们能力很强，影响力很强，永远充满热情，又有很好的行业洞察力，人品一级棒，这些综合特质让我觉得我很愿意追随他，很愿意跟他一起干。如果你想成为一个好的leader，你自己需要有这些特质去影响别人。

第三个是一些管理方面的方法，对初级的员工其实需要多鼓励来帮助他们提高信心。如果一个员工他能力很强，但是他的汇报能力很弱，他不太愿意表达自己，你要鼓励他，让他多表达自己，你对他其实需要进行画像评估的，要让他变得更好。我下面有一个员工做事情非常好，但是他经常一讲话就很害羞、不自信，所以我那一年的时间都是在锻炼他的自信，让他在小的场合下present，慢慢到大的场合再去讲，后来慢慢一点一点打开。你也是员工的一个很好的镜子，比如有些员工他可能性格方面有缺陷，可能对他自己的下属非常的严苛，听不进下属的建议，这个时候你要做他的镜子，你要去提醒他，你要摆事实讲道理，讲负面的东西总是让人不愉快的，但是讲负面的东西是能让人成长的，你要知道你怎么去帮他去补足他的短板，其实在管理上面会有很多的手段的，有的时候你要提醒他，有的时候你要激励他，做得好的时候你要为他鼓掌，更多的去肯定他，对不自信的更多要肯定他，对那些相对来讲自信心爆棚的，反而你要去打压他，其实我觉得面对管理这件事情其实是非常考验一个人，他跟做事情不一样，做事情他总是有方法论，比较一板一眼，但是每一个人都是活生生的人，身上都是有很不同的特质，你要用不同的方法对不同的人，这个方法有时候可能还不奏效，所以可能你要换方法，多跟员工去一对一沟通，多去听他们的感受，多去帮他们解决问题，同时在必要的时候请你退出来，让他们去展现自己，给他们舞台。

其实我认为这些都是一个leader要做的事情，但是他面对不同的初级员工，初级的管理者以及中高级的管理者，他的方法和手段不尽相同，但是刚刚讲到的三个方面，第一个就是你自己身体力行的，你永远不是坐在后面指挥的，必要的时候你是要能冲上去要跟大家一起打仗的。第二个就是管理的手段，必要的时候，该鼓励就鼓励，该批评就批评，你要对每个人用适合他的方法来进行管理。第三就是你要有自己的人格魅力并且不断修行，把自己修成一个更好的一个人，来影响周边的人，所以我觉得三个层面都是要做才能成为一个真正好的leader。

Q：刚才总结的年终奖的思路就是怎么做报告，那么在年初的时候是不是也要给自己定个目标，去推动自己觉得能影响业绩的重要项目？

A：年终总结第一部分是复盘，第二部分就是规划。规划这件事情是非常重要的，没有一个规划的执行，其实就是在闭着眼睛往前走。我除了工作中会做年终总结，会做明年规划之外，我自己也会去做复盘，我每年会给自己去做一个第二年的规划，从各个方面，从工作的角度，职业发展的角度，从理财，包括读书，我要读几本书，精神食粮，然后再加上我的旅行计划，今年要去几个国家，再加上我的一些爱好，因为我瑜伽的接触了大概有10-20年的时间，我要今年的瑜伽要去哪里进修，我会把生活的方方面面都做一个计划。一年之计在于春，我每年的过年的时候会给自己做这样的一个全盘的计划，好的计划一定是一个好的执行的，然后推荐大家一本书叫做《Seven Habits》，要以终为始，要有一个方向和目标，因为它是能够引领着你今年在对的方向上去做事情的，所以需要有一个好的计划，除了工作，也希望大家对自己的生活爱好等方方面面去做一个好的计划，你甚至可以去做一个瘦身计划，总之这个计划一定是让你变成更好的自己。这个好的计划，以前我们的团队是大家都会做完以后有一个小群会去分享，我也建议大家把你的计划去跟你最亲近的人去分享，因为分享之后你会更有动力去完成它，所以计划这件事情其实它是需要提前做，且你是要定期复盘的，因为如果计划做完你扔在脑后，他就贴在墙上了。所以我做完计划以后，我还有一个人生梦想清单，每年希望能尝试的新事情，我会定期的去打勾，每个季度我会去勾选一下哪件事情完成了，哪些没有完成。

Q：在刚刚开始带小团队的时候，经常有很长一段时间是一直在coaching、 training、教人、培养人，就这个东西非常累，我自己是深有感触的，因为我一直是我们团队coaching的角色，一件事情我自己做，可能5分钟就做完了，可是我要去教别人做的话，可能一个小时、两个小时甚至是好几天。如果这种情况尤其是项目紧的时候，还不如我自己做了。所以就想问问嘉宾是怎样去克服这些问题，怎样去把任务很好的委托给团队下属。

A：我也经历过这样的困扰。首先培养人属于带队伍的范畴，培养人这件事情并不是你需要委以重任的时候，你才开始，日常都是在培养人的。如果你发现现在团队的结构当中，现在的组织能力不足以支撑你完成今年的目标，你是需要提前去布局引入新的人才的。因为培养人是需要周期的，而不是你今天教他明天就会的。可能项目已经非常紧了，刚刚说到的场景，所以作为一个leader你需要有提前的判断，这个也是需要规划的，你需要提前判断你是不是需要引进新的人才来补充组织的能力。

其次，你仍然要去帮助大家有所成长，也可能你发现这个人完全负担不起现在的责任，或者他的交付不满足你的预期，我觉得有两个调整的方向，第一个方向是说你要去判断你用的人是不是对的，你的team里面可能有10个人，你这2个人做这个项目是不是最合适的，我们说用人是一定要把人用在刀刃上的，所以你要去反思你用的人是不是合适。第二，如果来不及招人又来不及培养人，眼前的这些人又不足以支撑你把这件事情完成的时候，请你去想一想，你还没有别的办法，培养人是必有的。

你还有一个方法就是包容，你是不是可以通过跨团队的协同去做完成这件事情，因为你这个时候你必须要去引入资源了，如果真的是完不成的话，你要想办法去调用你所有的资源，想办法把这件事情做成，即使是你自己上，你要做成。Leadership 就是永远兜底的人，你永远可以帮大家兜底，就是让这件事情不要掉在地上，所以必要的时候你是需要去兜底的，你是需要冲上去把它完成的。 最后也奉劝大家一句，不要对别人要求太高，因为他如果比你做的都好，他就是你的leader了，不是他的leader了，所以对手下要有一定的包容度。

Q：作为一个公司的新人，怎么去争取更多的资源以及快速了解各方的决策人、推动项目？问题的背景是刚刚加入一家互联网公司，实现了从外企到互联网的转变，但可惜这家公司没有完整的培训系统，还不知道一些项目或者产品应该从哪里找哪些人去合作，互联网公司的即时通讯软件上总是不停的被提问，还有很多问题比较消耗精力，甚至是让人觉得非常的frustrated，请问该怎么做才能解决以上的问题。

A：我回答先说非常具体的，刚刚讲到的即时通讯上面50个人在找，我曾经经历过每天有20-30个即时通讯在闪，这边还有个电话在响，催着我下订单，那边手机也在响，同时旁边还有人站着跟我说话，那边HR还在催着我面试，在互联网行业永远都是时间不够的，你要接受这件事情。推荐一本书就是《少有人走的路》，其中有一条就是接受现实，因为对所有人来说都是一样，所以你没有办法，你必须要去练习自己的时间管理能力，去学会判断什么事情最重要，什么事情次重要，什么事情不重要可以不做，你才能有好的时间管理的能力，本身实践管理其实也是一个专门的课程，这里不赘述。刚刚讲到作为一个新人怎么去找到决策人推动项目，互联网行业这两年的培训体系相对来讲已经很好了，我进入互联网行业的时候什么都没有，没有培训体系的时候就自己培训自己。学习平台现在有很多渠道，所以如果你想培训就是快速培训自己，你可以借助很多的平台和信息渠道，你也可以在公司里面去找一个你认为比较值得信赖的，你可以去给自己找一个mentor，你也可以跟你的直属leader沟通，说我需要有一个人来去带一带。怎么找到决策人推动项目，这是一个比较大的话题。简单的总结就是你需要去建立共赢的共识。首先你要知道你这个项目的关联方，你有几方是跟他有关系的。首先要找到这个关系，这个相对来讲比较简单，你去看一下架构，或者去咨询一些人就可以了，关键是要找到共赢的共识才能推动项目，需要让项目的关联方认知到这个项目对他的价值，然后再去说服他，这里边会有谈判的能力，沟通的能力，前提是你自己要先想清楚能给别人带来什么价值。如果给别人没有带来价值，带来都是时间成本，没有人愿意配合你的，所以这里边会有一些基本的前提，你自己想清楚以后，你再去跟别人讨论，形成共识会容易一些。

Q：作为一个领导，领导力不够，比如所处的业务线非常的混乱，也缺人，leader又非常的偏向于 Micro management，但是他又从来不指导下属，经常要求下属无偿的带无经验的同级同事，在这种情况下是否应该考虑跳槽，如果不跳槽想让leader意识到这种问题的话，和他沟通最好从哪几个方面开始？

A：首先，很多时候下属都会吐槽上级，我认为向上管理是必要的，但是向上管理的前提是首先你要能够站在leader的视角高度去看问题，我认为一个leader能够做你的leader，他一定是有过人之处，他一定是有比你强的部分。我曾经也有吐槽过我的leader，或者我认为我的leader水平不行，但是后来你会发现只是在你的局部视野里面，你认为它某一个技能不如你，但是它总是有一个长处是长于你的。我认为对于leader管理团队来讲，你需要去发挥下属的长处，扬长避短，你对你的leader也要善于发挥，发现他的过人之处。如果你发现不了，你在这个团队是没有办法在他身上去获取营养的，你就都会变成抱怨，这是一个基础。所以首先要去尝试发现自己领导身上到底有哪里是比自己做的好的，为什么人家能做到那个位置。

其次，领导要求下属做事情是一个很正常的事情，所有的领导都要去指派任务。沟通都是双向的，当你不满或者不同意的时候，你是需要主动寻求一些沟通的，因为leader的所有的思考，他是有他自己的逻辑的，他的逻辑未必是你能够理解的，你的感受未必是他能理解的。当你感受已经不好的时候，麻烦你去找你的leader一对一沟通，首先你要去了解他为什么这么安排，或许他承受了更大的压力是你无法感知的。或许这个事情这个项目的结果就决定了你们团队年底的总体的升职加薪包。所以实际上只要大家还在一个team，大家就是要绑在一条绳上的，你要抱着这样的心态去和你的leader去聊，尝试着去理解他为什么这么做，同时你要去表达出你的感受，最后一定的是你要提出你的建议。

Q：如何看待现在互联网大厂的内卷文化，比如每天开晨会，晚上七八点又要开会，用这样的方式来增加部门成员的加班时间，但实际上会议的内容冗杂又低效，让大家都很疲惫，你是否遇到过类似的情况，你又是如何面对这种情况的？ A：人无完人，没有完美的leader，也没有完美的下属，也没有完美的公司，每个公司都多多少少会有一些问题，我觉得是一个非常正常的事情，互联网大厂因为它发展了这么多年，有些企业一定足够的成熟，足够的大。所以一些部门会有大企业病，它就像人的生命周期一样，人进入中老年，他会有一些问题出来，它是一个很正常的事情，首先你还是要正视它，接受事实。第二，怎么去应对开会，因为公司大了人多了，你不像三五个人的创业公司，大家站起来吼一声，就信息就同步了。那么多的部门，甚至部门跟部门之间大家会有不同的KPI，这个时候大家要深度的协同，一定是需要很多的沟通，很多的会议，尤其在环境不断变化，节奏又很快的情况下，开会是一个能让信息同步的方式了。所以我这里边的建议是第一，提高开会的效率，会是一定要开的，是不是能够开的更简短，能不能提高效率，比如三三三原则，30分钟开完会，我们要三次决策，沟通就要决策，三页PPT，原则是提高会议效率。如果你组织的会很多，麻烦你组织好这个会议的议程，提高它的效率，如果你只是被迫的参加会，那麻烦你好好的去吸取会会上的这些信息，看看什么信息能够帮助到自己的。有些会是没有办法避免他必须要开的，我觉得方法就是提高开会的效率。第二，面对无效的会议或者是信息，如何避免这个情况，首先你自己要知道你每次去开会的目的，如果开会只是为了同步信息，其实他没必要开，你邮件或者其他方式也可以同步，但是会议最忌讳的就是会而不议，议而不决。 会议要讨论，讨论完要决策，决策完了要执行，这才是开会的一个目的。所以我觉得开会之前，不管是你自己的会，还是你参与的会，你都想想这件事情，你开这个会目的是什么，这个会要解决什么问题，以及你自己要解决什么问题，每次你都抱着这样的思考去开会的时候，你会发现会议的效率会提高，可以在你自己可改变的范围之内去做一些改变，去做一些提升。因为有些事情是没有办法完全杜绝和避免的，不开会这是不现实的，会议是一定要开的。

嘉宾：王哲

编辑：包包

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