领导力严重缺失?跟他学习这3种管理文化,企业凝聚力飞速提升
伊利集团董事长潘刚曾对刘永好说:“你在上世纪(20世纪)80年代初开始创业,当时跟你同事起步的企业家现在没几个了,你成了一颗常青树。”调查显示,中国民营企业的平均寿命不到三年。在中国能蓬勃发展30年的民营企业算得上是基业常青了,新希望就做到了。
作为中国改革开放后最早的民营企业之一,刘永好是如何使新希望做到常青的呢?我想,与刘永好独特的三段论企业文化脱不了干系。一支善打硬仗的军队,一个温暖可靠的家庭,一所培养人才的学校,是希望集团一直塑造的企业形象。
像家庭
“企业应该像家庭一样互相友爱。母、子、父、女、兄弟之间,要互相关爱,互相扶持,互相帮助,同甘共苦。我们这个企业就是一个家庭,一个温暖的大家庭。”新希望企业文化手册里如是写道。
在“外人+家人”的混合制企业,新希望倡导的是大家庭文化。四兄弟联合创业,重视家庭的文化基因注入了新希望。新希望集团提倡“慈母般的温暖善待员工”的亲情文化。

关于刘永好在新希望内部亲民爱民的传闻有很多。据说直到现在,刘永好还总是和员工一起吃简餐,时常在食堂和员工话家常。在新希望人看来,他们的创始人和自己的亲切长辈没有什么区别。
为了营造家一样的文化氛围,新希望经常举办一些温馨的活动。比如,过生日这种事情,通常是小企业才会干的事情,但规模庞大的新希望至今还保留给员工集体过生日的习惯。公司人力部门经常不嫌麻烦,把来自集团总部、分公司、片区甚至海外中心的“寿星”们聚集起来,变着花样过集体生日。充满温馨的祝福,别出心裁的“相亲”,活泼的生日会拉近了时空和心理的距离,增加了公司的凝聚力。新希望时常打出诸如此类的“温情”牌,让家庭人的温暖深人人心。”
像军队
相处像家人,工作起来像军队。在慈母般温暖的另一面,是新希望纪律严明的军队文化。刘永好深知,没有严明的制度就没有所谓的自由。
早期,刘永好去参观一家韩国面粉厂的时候,惊讶地发现不到70人的小厂子,竟然每天天处理15大能处理1500吨的小麦,效率之高,令人匪夷所思。要知道每天处理1500吨的小麦,国内的同行通常需要100人以上。刘永好请教后,对方告诉他秘诀,严格遵循规范化的操作,做事不到位将受到严惩,以此让现场始终保持紧张气氛。之后,刘永好将军队式管理加入了企业文化。

在管理上,有两件事刘永好完全没有商量余地:一是子公司的财务一律接受总部直接领导。严格的财务制度,让伸向公司的贪婪之手吓得缩了回去。新希望这么多年,从未发生过大笔财务外流的事件,这是让很多企业家都无限佩服刘永好的地方。二是坚决杜绝只顾眼前利益的短期行为。比如,公司内部推行垂直管理体系,对于技术创新严格管理,鼓励和保护有利于集团长远发展的创新,禁止只顾眼前利益为了创新而创新的行为。
像学校
2011年新希望的销售额达到900亿元,就在进入千亿俱乐部之际, 2012年却掉链子了。除了禽流感等外部因素,刘永好认为内部原因是根本。当时,新希望的领导层进入了严重高龄化。从这一年起,刘永好决定干部年轻化。他自己先从四五十家公司的董事长降到了两三家。新希望的经营之神陈春华也慢慢退位,年轻的刘畅等人开始上位。
干部年轻化,是新希望学校型文化的一个重要体现。在刘永好看来,现代企业不学习则亡,由一群老人引领的集团和企业,其创新和变革能力是有待商権的。

优秀的企业应该像一所学校,有经验的人要学会从管理位置上退下来做老师,给年轻人指路,而不是挡路,让年轻人在学习中有充分的发挥余地。
作为一个“老员工”,刘永好经常学习新科技和新的企业管理知识,这是大家有目共睹的。强调老带新和自主学习,成为新希望企业文化的重要部分。如今,新希望有了自己的商学院,更像学校了,打造有生命力的学习文化,不再是说说而已。
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