接纳职场恩典—《少有人走的路》读书笔记

升职后，继续跟老领导做项目，写报告、做PPT、上台汇报，驾轻就熟、安逸自在。甜蜜了几个月，一声调令领导就任新部门，我独立负责项目。就发现，从推进新团队配合，到判断决定项目方向，然后面对业主质疑、专家挑刺，组合出万万千千的事，每一件我都搞不定。

我被“复杂职场”搅动的心绪不宁，尤其想到之前的舒适更觉痛苦。不停问自己，为什么要升职？做副手多幸福。

最近读《少有人走的路》，有节讲一些刚得到升职的人，很容易产生心理问题，不能适应岗位升迁，叫做“升迁官能综合症”，只觉得这一年的心病被作者一语道破。看完书后，我一个老资格“中二叛逆少年”，完全接受了作者“用爱发电”的理论。以下我试着结合书中理论，回想这一年的经历。

一开始，我对组员非常失望。刚做项目负责人，特别需要积极能干的技术负责人，分担工作任务和项目压力。但团队中，主动思考、有能力的同事，态度消极不服管，任务分配不动，各种软硬抵抗。而态度好、执行力好的同事，却能力不足，手把手的教，忍不住心烦嫌弃。

这使我越来越心累，十二万分委屈。

但事实是，没有人会毫无原因的针对另外一个人，成员能力有限也是正常的。真有态度好、能力强的人，就该升职而不与我合作了。关键的问题不是人有问题，而是怎么把有问题的人，做好搭配。

其实问题出在我对“管”的定义上。之前认为的“管”是一种控制，是让对方做我想让他们做的事。但真正的管理是知道自己需求、了解对方需求，然后找到中间共赢点，影响他们，建立在换位思考之上。

于是我试着分析组员的需求。小F，有思考能力，能独立完成成果。重心是兴趣爱好，缺乏工作责任心。需求是工作量适中不加班，少与同事沟通，独自干活。痛点是对他过度指导，比如我有次对PPT格式提建议，被认为是侮辱他审美。

小R，缺乏系统思维和深度思考能力，悟性较低，但执行力高，尤其是对沟通联系工作很有耐心。R重心是照顾家庭，工作责任心不太强。需求是工作量适中，交待的工作任务好理解、易执行。痛点是做创造性的大活，做不出来，我急他也急，死局。

F和R，都是30岁的风华正茂，重重面试进入单位。都不是偷懒耍滑占上风的人，本性是想做好工作。因此他们需要我提供项目方向，解决任务疑惑，以完成项目。

那么我的管理办法分别是，给F分配相对有创造性的、独立的大活，并给出时间节点，跟踪审查。给R分配相对琐碎的活，比如跑腿、审查字面错误、频繁的沟通联系。但要注意均衡分配，不把碎活全扔给他。

根据《少有人走的路》理论，这是爱的表现。爱团队，才会在他们身上花时间，分析需求，耐心研究方法。升职使我不得不摆脱孩子想法，努力成为团队合格的“父母”。

对我自己而言，爱自己，才会对自己多点耐心，不再不耐烦的抱怨。不再想，有的人升职就顺利轻松呀，怎么就我会被总工质询、会碰到挑剔专家，怎么就我的项目和团队这么难搞。

爱自己，想让自己成长，才会想要提升自己领导力，想要解决组员不配合问题。才会自省是自己哪里没做到。而一旦检讨自己，发现跌下神坛也没有那么难以接受，自己有一堆可以改正的地方。

比如，改进技术能力，提升决策力，给团队以项目方向。而不能再依赖部门技术总监，或者公司专家委员会，否则，我无法面对任何质疑，不论是来自团队内部，还是外部。

去担当，能解决的事情，不拖延，行动起来。当与别的团队项目交叉，不再推诿责任，主动承接任务，即使只是为别的团队做支撑工作。“事”和“人”是平衡的，没有一个硬性规定，什么人一定要做什么、一定不要做什么。

当需要接待业主、陪专家用餐时，克服社交恐惧，“义无反顾”地参加。这样可以增加交流，增加熟悉度，增加自己影响力。能够吸收信息，扩展视野，增加行业敏感度。更深了解项目需求，提高项目针对性和质量，增加对项目的把握能力。

《少有人走的路》让我认识到，职场晋升不是“赶鸭子上架”，是一种恩典。让恩典降临到自己身上，意味着要承担更多的责任，行使更大的权力。而当我接受恩典，克服初期的不适应，放弃幼稚，寻求成熟成长，我也得到了内心深处的宁静。