滴滴副总裁又离职了，企业如何留住高薪人才?

副总裁突然离职内幕令人咂舌，滴滴高层频离职背后惊天内幕曝光!滴滴为什么总是留不住人?
在滴滴宣布融资55亿美元之后不久，滴滴内部发布公告，滴滴负责公关的资深副总裁陶然将于6月离职，已经奔四的他究竟为什么选择离开?滴滴高管频频出走，究竟是什么原因?你是不是也很好奇?
滴滴出行发布内部公告称，公司资深副总裁陶然因个人原因将于今年6月离职，滴滴将邀请其担任公司外部高级顾问。
陶然本人在朋友圈也确认了离职一事。他在朋友圈称“人总在一些关键节点会想清些事情，觉得也许应该是时候reset一下，换一种方式，需要重新考量规划很多事情”。
目前滴滴已任命李敏和孙亮担任公关部联合负责人，向战略副总裁朱景士汇报。
资料显示，陶然先后毕业于南京审计学院及中国人民大学，2004年加入阿里巴巴集团，历任公众和客户沟通部经理、总监、副总裁。加入阿里巴巴前，陶然曾供职交大铭泰、中国企业家杂志及TOM在线等机构。 2015年1月，陶然在杭州加入快的打车。当年2月，滴滴和快的合并后，其加入滴滴负责公关事务。儒思HR人力资源网——亿万HR成长交流的平台！
陶然随后在朋友圈发布离职声明，称人在一些关键节点会想清些事情。
陶然还回应了一些往事：
1，第一次见柳青(注：滴滴总裁)，我说滴滴是我遇到的第二个能切实影响每个人生活的公司(第一个是淘宝)，能实实在在的帮助到我身边的人，而这是滴滴的价值和意义所在。
2，外人恐怕不能完全理解，滴滴是一个发展多么迅速的公司。当然，这些年轻人们想做的事，遇到的挑战也远超外人想象。也正是因为这些优秀和努力的年轻人，在过去给了我很多无形的正面压力，驱动我不断填充自己，让自己走得更快。
3，人总在一些关键节点会想清楚些事情，今年过了39岁的生日，往40岁奔的那个时候就抽空好好思考一下，有点感叹。觉得也许该是时候reset一下自己，换一种方式，需要重新考虑规划很多事情。
                
                
陶然的个人回应
那么企业如何留住核心人才？现代企业之间的竞争实质上就是中高层管理团队之间的竞争。高级员工团队是企业人力资源的核心和精华,是企业生命力和可持续发展力的集中体现,他们的绩效表现决定着企业的前途和命运。
中高层管理人员等高级员工比普通基层员工承担着更加多样化、复杂化的责任,本职工作对他们综合素质的要求更全面、更高端。他们自己对于工作中良好人际关系、受到外界尊重,以及自我实现需求的程度更高,也更为强烈。
职位个性化:让高级员工燃烧激情
马斯洛的需要层次论揭示了人类行为动机的实质:需要是人类行为的根源,满足了的需要不再是激励因素。从K集团的案例中我们可以看到,随着中层管理者在薪酬上的回报得到满足,他们更多地将需求投向更高的要求,如:工作自主性、权利需求或成就需求等。在这种情况下,职位个性化激励的作用日益凸出。
实现职位个性化激励要从两个基本要素入手:职位胜任力与个人工作价值取向。
明确职位的基本要求——胜任力
每个人都有自己的个性特质。我们在选拔任用中层干部的时候,尽可能地考虑到岗位需要与个人性格特点相匹配。比如:将性格内敛、办事沉稳的干部选拔到企业管理部门岗位;将善于沟通、有开拓精神的干部选拔到销售部门岗位;将严谨细致、有创新意识的干部选拔到技术类管理岗位。满足了干部的个性化需求,实现了适合自身发展和贡献的履职愿望,从而激发了中层干部岗位工作的热情和动力。
胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。它具有以下五个特征:
1.方向性。判断其管理团队的行为是否可以带领企业达到预期目标。
2.可衡量性。指标的客观性,能够准确识别和测量。
3.独特性。不同企业的胜任力模型应该是不同的,同一企业不同岗位胜任力模型也应该是不同的。
4.可改变性。胜任力模型不是绝对稳定的,它应该随着环境、技术水平、市场竞争等情况的改变而改变。
5.可获得性。可以通过学习获取并发展。
例如:某企业管理干部胜任力模型有一个素质项为影响力,指的是说服或影响他人接受某一观点,推动某一议程,或领导某一具体行为的能力。该素质项共分为四级,分别为:
一级:试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例,并清楚地组织事实与论据。
二级:用行动或语言引起别人的兴趣和同意,或预测你的语言或行动将会造成何种影响。
三级:采用多样的行为去影响听众,每一种行为适应其目标听众。
四级:运用复杂间接的影响。通过第三者或专家来施加影响,构成影响别人行为的有利形势。
在该素质项划分四级的基础上,还需要明确各级别的行为标准。如影响力第三级行为标准包括:运用新的宣传媒介吸引听众;开发有选择性的信息发送媒介,每种媒介适应不同听众的兴趣;使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”,并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
确定了各级的行为标准,我们就可以根据中层管理者日常工作行为中的表现进行对标,从而发现其胜任力与其职位需要的胜任力模型的匹配性。
根据胜任力模型,能够组织培训和职业发展设计,从而加强企业的核心竞争力;通过对员工关键行为表现的评估,确保其具备期望的技能和知识;评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”;员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果。