现代出版企业核心竞争力的可持续提升：运营管理篇 / 张凯峰
本文为“开卷讲堂”系列培训第四讲“现代出版企业核心竞争力的可持续提升：运营管理篇”文字整理稿，主讲人张凯峰，版权归主讲人所有。
张凯峰：感谢开卷给我这次机会和平台，能和各位行业最资深的同仁来沟通，今天我们的主题是“现代出版企业核心竞争力的可持续提升：运营管理篇”。下面就让我和大家来分享一下，我对出版行业面临的问题和困惑的理解。
【引言：出版业面临的问题和困惑】
发展趋势：
- 不可逆转的电子商务发展对传统零售渠道的冲击
- 电子书对于“纸质书”的产品形态的颠覆
- 转企带来的市场化运营的压力
运营管理：
- 过多的品种数(大量无效策划)与有限的陈列资源的矛盾
- 高居不下的库存
- 产品出版计划不靠谱，赚1本赔5本，畅销书靠运气
- 优秀策划人(产品经理)人才的极度匮乏
- 发行发行，发了就行
- 说不清道不明的账期
- 不透明的渠道与对终端反应的迟钝
- 印制、物流对订单服务水平低
- 编印发宣之间互不协同，吵不完的罗圈架，关键是吵了还没用
- 目标管理与绩效考核的困惑(缺乏对编/印/发/宣有效地考核和管理手段)
- 流程与信息化认识、建设与应用水平大都在史前状态
- 人力资源管理大都在史前状态
- 记账财务而非业务财务
针对以上，提出两个主题：一个是拥抱转型，例如海尔，尽管海尔现在已经是1600多亿，但仍在谈转型、谈变革，今天他们的目标就是拥抱互联网。第二个是能力提升，例如有人能做到库存只需要40天，订单满足率可以做到7天95%，同时还能支撑好销售。而有的可能就需要200天的库存，订单满足率是一个月50%，同时终端还有大量缺货。那为什么有人能做到前者，而有人只能做到后者。其实这个“能”字的背后就是我要讲的“能力”。我们怎么能有效的去控制库存，有效的去做好订单的满足，有效的与渠道的协同，有效的做好重点产品从编、印、发、宣等全面的协同，这个能力靠的就是管理，企业的竞争归根到底是管理的竞争，管理的竞争归根到底是能力的竞争。
在运营管理方面，主要有四个核心能力：
“用数”而非“做数”
流程优化与信息化赋能
组织与日常行为管理(日清)
目标与绩效管理
【一、市场为导向、目标驱动的端到端管理系统建设 】
本节的主要目的，是针对目前出版行业面临的普遍问题，建立完整的管理系统框架，点面结合，并分享一些实战操作模板，帮助建立管理的系统观和全局观，这是一切对话的基础和起点。
首先分享一个大的概念，我们认为在整个商业价值链里，最重要的无非就两个问题，第一个是市场，很多人都在讲市场，我认为市场是由很多的目标顾客群所构成的。例如看《大故宫》的群体是什么样的？看《你吃对了吗》的群体又是什么样的？看《货币战争》的群体又是什么样的？可能我们不能很精准的去描述，但是我们可以感知到这些人群是不一样的，他们一定有一些各自不同的特征。第二个，正是因为市场，我们就会形成一个一个的产品群落，比如有经管励志、小说文学，这是我们传统产品线的分法，但其实大家都很清楚，针对不同的目标客户群，还要细分或者交叉。出版无非是把合适的产品放到市场上，让与它相匹配的目标群体接受。在目标群体和产品研发平台中间，有一个运营服务平台。我们要确保把有价值的选题、有价值的产品能够最高效的、最便捷的和最大限度的传递到市场去，所以这才有了所谓的运营平台。当有了产品研发、目标客户群以及端到端的运营服务平台后，我们还需要战略绩效管理，各个方面的指标围绕财务目标（收入/利润/现金流/市场份额/增长率），然后运用很多管理工具来让指标落入到这里面的每一个环节(附注：在战略绩效管理之上，还应该有一个模块，就是“战略规划与落地的可信性论证”，这是绩效目标产生的根源，事实上指标不是拍脑袋拍出来的，而是推导出来的，这里略去不讲)。当然最核心的我认为还是人力资源，人才是一切，有一个优秀的人，我们为他提供好环境，他就能够为你创造你想要的价值。
以上这些，无非就是两个核心的概念，第一个作为一个出版单位的负责人要自上而下运用目标管理，把指标落到每一个人头上。第二个核心的重点就是端到端，是指我们怎么能从终端的一线、终端的零售到渠道的铺货、再到发货、入库、出片，甚至到我们跟作者的签约，接触到作者，拿到选题线索，这一条链我们怎么打通，这个打通的背后就是信息，这就是端到端的概念。只要把这两点串在一起，就是我们说的现代化运营平台。而这整个串联的过程，我们就叫做流程革新，采用的工具叫流程和信息化。
选题漏斗是我目前在做的一个工作。当我们把一个作品签进来，然后怎样一步一步从签约到交片，到最后的入库，在这个过程中我们要做什么？我们要做的就是：
第一个，零售推进，不是把货发出去就行，重要的是我们要在终端把货卖掉。所以就会带出一个问题，你的终端信息是否能看得见？那终端信息包括什么呢？第一位数据，第二位陈列、码放照片的监控，第三位是终端的各种活动。再往上走是什么呢？其实是我们的铺货，对于一本重点书来讲，你铺了多少家卖场，每个卖场铺了多少量，有没有及时铺下去，这些都是决定你在终端零售能不能见效果的核心。这一套东西的管理，包括你每一天的效果和销售达没达到你的预期目标，如果没达到，接下来要采取什么样的行动，形成每一天的计划，再每一天去跟踪，这就是我们讲的“零售推进”。
第二个，就是整个端到端的过程，从我们的产品制作，一直到把货发出去。那为什么刚才会谈到选题漏斗是重要的？就是因为我要提前告诉渠道未来2个月我要上市的产品，它的意义在于如果我把计划提前告诉他们，很多渠道谈判和营销计划的动作是可以提前协调的。拉到更长远的视角去看，其实这是一个端到端协同做持续的滚动计划的过程，我要是能提前知道从选题线索到商机，它的转化率和时间是多少，从商机到签约它的转化率和时间又是多少。所以仅看到3个月的未来还不够，我希望能够看到6个月，甚至更长时间。在这个过程中，就要判断在未来的6个月，大概能出来多少量的码洋，多少的发货，能出来多少书，这样我们才能够更可靠的去管理我们的目标达成、提前跟踪过程(甚至包括重点作者谈判的过程)发现差距以采取及时的行动措施。
最后，战略绩效管理与关键任务日清，这个就是我们所谓的目标管理。我先讲一个案例帮助大家来理解，以上这些是如何协调起来进行运作的。
首先，每个月我们都会有绩效检视，当绩效检视出现差距时做什么呢？比如说1-4月的发货码洋目标是2610，而实际完成1490，这里就出现了大量的差距。经过分解我们看到，在新品上面差距是多少，在加单上面差距是多少。分解完我们看到最大的问题出现在新品，这意味着刚才所讲的选题漏斗这部分乏力了，缺少新的选题线索、或者有线索但签约转化率不高、也有可能已签约产品的制作效率不高，我们的产品经理(尤其是能力不够的产品经理)总是在各种创意、文案、书名上来来回回耗费大量的时间……那么，后续的管理行为的重点自然就是未来三个月应该做到什么样的数字才有可能把这个差距追回，这里的根本当然是我们的产品经理能力不够，所以一方面管理者要强化过程的管理，调动公司的资源来提高效率，甚至有必要及时作出人事决策。
定完目标后，再来分析产品的结构，然后再往各个产品的负责中心去分析，分解各个中心产生多少码洋，之后再去落实要出来多少本书。那这些书又从哪来？这就又回到了刚才讲的产销协同，拍数是很容易的，而当有了这些数字和目标之后，如何去落地，把握全局做出关键决策动作，这是关键。一本书从出现到发货要走很长一个过程，这中间只要任何一个环节掉链子，最终结果就会导致我们的目标无法完成。如果我们不能有效的去控制产品(尤其是重点产品)在每一个环节的执行，就无法面对自己的领导和承诺一年目标的完成。所以，必须要能控制住这一系列的东西。
另外，还有一个非常完整的端到端的产销协调表，在表中我们会有产品基本信息、编辑中心的基本计划等。也就是未来3个月我们要达成一个什么样的目标，新书首发每个月要做到多少量、加单发货每个月要做到多少量，那如何去实现这样一个目标，并且不可以压货，所有的首印和首发都是被严格把关的。这样我们就要把新书和老书分开，老书的加单，销售要做到每天跟踪零售、各个渠道的库存，排出所有带来加单的机会。在新书首发上我们要排查到每一个具体的产品的进度和机会。最终我们会得出是否能够完成这个月的目标。也有可能是完不成的，那完不成下个月怎么办？所以会很自然的进入到下一个行动，就是我们刚才所讲的选题漏斗，再去找更多的线索、商机和合同。
当我们有了一整套端到端的计划后，接下来我们要做的就是关键任务日清，我们要把它分解到每一个人的行动，比如说网店的销售计划，具体的会落到京东的每一本书的启动时间和计划完成时间，我们需要做什么事情。到这一步，接下来的管理其实就是确保以上这些行动有没有按时按质的做到。
【二、若干实践案例分析：经验分享与进一步的思考】
此节不仅仅分享成功，还分享失败与反思。
【编辑毛利考核制度、销售退货率和应回未回款考核制度】
对编辑进行毛利考核初期，就出现了一个分歧，到底是用回款来测算编辑的毛利，还是用净发来测算。毛利=收入-成本，如果收入我们用回款来核算，就会导致谁和销售好就给谁多分的不公平现象。最后就会演变成大家在做数，而考核的根本目的不是为了做财务把账算清，而是为了公平合理的调动大家的积极性，这样考核才有意义。并不是说把帐算清楚不好，而是要面对现实的约束，如果你为了算清楚帐投入了大量的管理成本，而且又起不到激励的作用，甚至是反效果，那么这个清清楚楚的帐簿，对于管理而言，就是无效的！所以，最终决定用净发来核算收入，毛利=净发-成本。这样自然会带来一定的风险，因为退货是滞后的。但是从长远来看，我们都是当期来计算，当期发货虽然退货没有发生，但是当期总有前面发的货要退回来，这样具体落到每一个人，所以只要这个人不离开公司，最后还是要本人来承担的。大家可能会问，如果产品经理偷鸡，造个货就跑，那公司不就亏了吗？是的，如果你真的让这个情况发生了，你是有风险的，但是别忘了，决定下印数和发货数的人可不是产品经理，并且，我更相信正向的力量，就是在一个公平合理的机制中，绝大多数人是愿意长期和持续的去成长的，而且这也是对自己最有利的。
所以，我要强调的是，做考核不是做财务，财务人员永远用最保守和严谨的假设，去确保零风险。但是做经营的人，永远关注的是人，是人的正向的力量和人的积极性，最好的调度这种力量，才是公司发展的根本。毛利的计算方法确定后，我们又确定了考核频率，为每季度一次，每次发给编辑60%的奖金，80%的奖金年底发放，编辑如果想拿到100%的奖金，必须是在新书上市一年之后。新书上市只要不满一年，就会留20%在公司，这就是对退货的保护。大家可能会问，那现在两三年退不回来的书有很多，是的，但是两三年不卖书还不退回来，这本身就是管理的失败，是因为我们在向落后和懒惰妥协的结果，因为我们同时也要抓销售，对销售一个最重要的考核压力就是一边卡死应回未回款，严格按照结算期，没钱就退货。并且同时卡住退货率，这样核心就是两件事情，一个是有效的分货(到客户分配)和发货(精准的数量控制)，一个是做零售让货周转起来，我一直坚持，只要把终端做好，把零售做好，回款自然有，而且会大大降低库存积压，即使有库存，渠道也会及时退回的，因为你卡死账期了，没人愿意留卖不动的烂货在自己手里，那自然就会改善无效产品的及时退回，这就回答了产品经理毛利考核中关于退货的问题。
【供应链的订单满足率、响应速度、质量、成本考核制度】
补单也比较复杂，它牵扯到一个是印制，一个是物流。举个例子，首先我们要有一个大目标，发多少发货码洋，然后把发货码洋分解，分解成新书和老书，也就是首发和加单。首发的任务就由编辑来负责，加单的任务我们会压给销售。首发我们把它分解到每一本书，编辑承诺每一本书要达到的发货码洋和做出来的时间，接着是中间要有印制的承诺，然后销售承诺加单及回款。我特地问印制部门，15天95%订单满足，能保证吗，印制说：能；再问一遍：真的能吗？印制说：能。那么好，大家都互相承诺好后，就开始做，但最后只完成了60%的量，为什么有40%的任务无法完成，调查发现90%的原因是由于印制无法做到在承诺的15天内完成95%，印制的完成率是15天50%，他们给的是平均值，而非95%完成的值，而且越重要的书，量越大的越往后拖，出的问题越多。为什么，因为如果没有人去告诉生产部门一套方法和原则，我们的生产部门对产品是平均用力的。大家都认为印制是无限产的，其实不是，生产要有优先级的，因为你无法保证印厂永远会把你的急单放在第一位，这就是在做计划和管理时要考虑的，甚至和你的成本策略等都有关。要去要求和管理，做好计划，每天和工厂进行沟通。虽然可能存在很多客观原因，理论上在做计划时是可以预判的，包括在安排生产和产能的时候，是可以做出预留的，所有的有序性和资源的可控性、效率的提升，其实都来源于计划，计划是一个企业最重要能力的体现。
【统一语言】
统一语言就是要把整个公司导入到这样的一个统一的语言平台上来，只有在这样一个统一的基础之上才能管理，比如我刚才讲的很多词，可能大家就不一定完全理解，或者只能理解表面的意思，包括编辑人员和发行人员，语言体系也不一样，等等，这样我们的沟通其实就会出现误差，所以公司需要有更多的培训，在一个统一的平台上协作和沟通，大家都用一个词，都清楚这个词背后的具体含义，这也是提升协作效率和效益的关键。
【零售终端管理】
终端数据的透明、终端资源的管理。在地面店的管理中，比较重要的管理就是铺货和上架。网店的管理无非也是销售、陈列资源和活动、渠道，围绕这些销售要做资源计划，根据资源计划判断是否能够完成每天的目标。
【供应链的管理】
09年刚开始与亚马逊合作的时候，我们制作了一个叫CPFI（协同的计划、预测与补货），销售管理部在与客户进行订单沟通的时候，供应链的人也必须要在现场一起感受，并且在知道下周要上哪本书后，回去就要马上查找库存，如果库存不够，要赶紧去追，每一本书都要跟踪它的销售和预测，这样肯定不会出现图书缺货的现象。但这里又涉及到了一个知识，所谓的库存周转天数如何计算？目前，大家在管理供应链库存的时候，习惯用的都是册数，如“根据经验，库存留500册没问题等”，但你忘了一个关键点，我们所有的补货策略都是围绕库存周转期天数来的，而不是册数，比如一本书库存是3000本，一天卖10本，那它的库存周转天数就是300天，你不用补，慢慢卖；但如果库存3000本，一天卖1000本，那就是3天就卖断，你补都已经来不及了。所以，册数是一种完全经验主义并且极不靠谱的判断补货的方法，补货的逻辑，是必须基于可销售天数来衡量的。并且，我们现在每天看到的那个周转天数的数字代表的都是按照历史每天的销售，还能卖多少天。但接下来我们还要关心未来的销售计划，围绕这本书未来会不会有促销，因为促销会拉大这本书的销售，从而预计未来的销售比历史销售的涨幅，用未来的销售来预判需要的库存量和可销售天数，从而保证在网店的库存里要补到60天或90天，当它低于30天时，要开始补货。刚开始实行这个组合时，大家都不太理解，但一轮做下来之后，库存周转从147变成45天，并且缺货率从11%下降到1%,订单满足率从15天50%左右提升到7天95%,销售额翻了一番。
【三、思考与建议：优秀产品经理应具备10项关键能力 】
出版这个行业在我看来除了几个民营图书公司的创始人以外，实际上没有真正的产品经理。但我们每个人都和清楚，未来不论在任何一个行业，是产品经理的时代，产品经理=未来的总经理。产品经理究竟一个完整的责任是什么？应该具备哪些能力？我希望将来能够有机会结合更多的实战案例，来系统阐述“究竟做到什么才是真正的产品经理？”整体思路上初步整理，分为如下10个节点：
1、市场定位：包括如何观察图书市场趋势的变化，找到产品线的发展定位，预估市场容量，提出选题线索，锁定和维护支撑产品线发展的作家资源。
2、从线索到签约：如何有效地跟进和拿下一个关键作者，线索到机会，各种信息和获得途径？机会到签约，都有什么有效地招数，并且什么招对什么人，要把作者类型分类；这方面应该有各种案例教学，把成功案例拿出来分析，找到关键成功要素。
3、产品设计：这里应包括一个选题拿进来后，一切必须在杜绝主观偏好、以读者的视角为导向的前提下：如何定位、如何策划章节和内容(这里包括影响作者)、如何提炼卖点、如何设计方面、如何设计文案、如何定价、如何选择纸张和开本(这涉及到成本，而这里的判断是对于你的读者群而言，够了就好)等等。
4、产品制作：这是运营的节点和进度管控，要帮助大家了解从一本书签约到交片，每一个环节的关键输入输出，尤其涉及到跨部门，例如书号、例如备纸、例如你的工艺选择对于印制周期的影响等全面和系统的认识，作为产品经理，具体制作你可以不做，但你不能不了解不知道运营平台上每一个环节的规则和要求。
5、编审质量：熟悉国家政策法规，以及文字的编审质量要求。
6、新产品上市：包括营销推广、渠道铺货的关键点、对于首铺量的认识、对于图书行业渠道特征的认识、网店平台推新品的各种有效手段等等。
7、日常运营跟踪：分析零售、了解加印、各种渠道促销活动、作者持续配合与互动等。
8、修订市场假设：有效分析开卷数据，不断检讨和修订“1”中对自身市场定位的假设。
9、不断检视毛利和现金流报表：对于毛利和现金流的理解是帮助大家理解管理，理解如何更加有效地完成自身的考核任务的核心。包括理解选题与签约时的各种矛盾从而更有效地做出决策判断，包括如何最有效地管理人员的投入产出等等。
10、品牌建立：如何理解产品结构、围绕目标读者群不断的专业沉淀和积累、不仅仅依赖某本单书而是一批有共同目标读者定位的系列产品、最终建立自身的品牌。这部分也有成熟的案例，比如中信的经管书、湛庐、读客、黑天鹅，如何去读懂和看懂他们，找到客观的规律。
【结语】
产品经理→产品总监→品牌总监→品牌总经理。其实这样的成长路径和能力模型要求，以宝洁为代表的快速消费品行业，30多年前就已经做到了，而我们才刚刚开始。
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张凯峰：感谢开卷给我这次机会和平台，能和各位行业最资深的同仁来沟通，今天我们的主题是“现代出版企业核心竞争力的可持续提升：运营管理篇”。下面就让我和大家来分享一下，我对出版行业面临的问题和困惑的理解。
【引言：出版业面临的问题和困惑】
发展趋势：
- 不可逆转的电子商务发展对传统零售渠道的冲击
- 电子书对于“纸质书”的产品形态的颠覆
- 转企带来的市场化运营的压力
运营管理：
- 过多的品种数(大量无效策划)与有限的陈列资源的矛盾
- 高居不下的库存
- 产品出版计划不靠谱，赚1本赔5本，畅销书靠运气
- 优秀策划人(产品经理)人才的极度匮乏
- 发行发行，发了就行
- 说不清道不明的账期
- 不透明的渠道与对终端反应的迟钝
- 印制、物流对订单服务水平低
- 编印发宣之间互不协同，吵不完的罗圈架，关键是吵了还没用
- 目标管理与绩效考核的困惑(缺乏对编/印/发/宣有效地考核和管理手段)
- 流程与信息化认识、建设与应用水平大都在史前状态
- 人力资源管理大都在史前状态
- 记账财务而非业务财务
针对以上，提出两个主题：一个是拥抱转型，例如海尔，尽管海尔现在已经是1600多亿，但仍在谈转型、谈变革，今天他们的目标就是拥抱互联网。第二个是能力提升，例如有人能做到库存只需要40天，订单满足率可以做到7天95%，同时还能支撑好销售。而有的可能就需要200天的库存，订单满足率是一个月50%，同时终端还有大量缺货。那为什么有人能做到前者，而有人只能做到后者。其实这个“能”字的背后就是我要讲的“能力”。我们怎么能有效的去控制库存，有效的去做好订单的满足，有效的与渠道的协同，有效的做好重点产品从编、印、发、宣等全面的协同，这个能力靠的就是管理，企业的竞争归根到底是管理的竞争，管理的竞争归根到底是能力的竞争。
在运营管理方面，主要有四个核心能力：
“用数”而非“做数”
流程优化与信息化赋能
组织与日常行为管理(日清)
目标与绩效管理
【一、市场为导向、目标驱动的端到端管理系统建设 】
本节的主要目的，是针对目前出版行业面临的普遍问题，建立完整的管理系统框架，点面结合，并分享一些实战操作模板，帮助建立管理的系统观和全局观，这是一切对话的基础和起点。
首先分享一个大的概念，我们认为在整个商业价值链里，最重要的无非就两个问题，第一个是市场，很多人都在讲市场，我认为市场是由很多的目标顾客群所构成的。例如看《大故宫》的群体是什么样的？看《你吃对了吗》的群体又是什么样的？看《货币战争》的群体又是什么样的？可能我们不能很精准的去描述，但是我们可以感知到这些人群是不一样的，他们一定有一些各自不同的特征。第二个，正是因为市场，我们就会形成一个一个的产品群落，比如有经管励志、小说文学，这是我们传统产品线的分法，但其实大家都很清楚，针对不同的目标客户群，还要细分或者交叉。出版无非是把合适的产品放到市场上，让与它相匹配的目标群体接受。在目标群体和产品研发平台中间，有一个运营服务平台。我们要确保把有价值的选题、有价值的产品能够最高效的、最便捷的和最大限度的传递到市场去，所以这才有了所谓的运营平台。当有了产品研发、目标客户群以及端到端的运营服务平台后，我们还需要战略绩效管理，各个方面的指标围绕财务目标（收入/利润/现金流/市场份额/增长率），然后运用很多管理工具来让指标落入到这里面的每一个环节(附注：在战略绩效管理之上，还应该有一个模块，就是“战略规划与落地的可信性论证”，这是绩效目标产生的根源，事实上指标不是拍脑袋拍出来的，而是推导出来的，这里略去不讲)。当然最核心的我认为还是人力资源，人才是一切，有一个优秀的人，我们为他提供好环境，他就能够为你创造你想要的价值。
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以上这些，无非就是两个核心的概念，第一个作为一个出版单位的负责人要自上而下运用目标管理，把指标落到每一个人头上。第二个核心的重点就是端到端，是指我们怎么能从终端的一线、终端的零售到渠道的铺货、再到发货、入库、出片，甚至到我们跟作者的签约，接触到作者，拿到选题线索，这一条链我们怎么打通，这个打通的背后就是信息，这就是端到端的概念。只要把这两点串在一起，就是我们说的现代化运营平台。而这整个串联的过程，我们就叫做流程革新，采用的工具叫流程和信息化。
选题漏斗是我目前在做的一个工作。当我们把一个作品签进来，然后怎样一步一步从签约到交片，到最后的入库，在这个过程中我们要做什么？我们要做的就是：
第一个，零售推进，不是把货发出去就行，重要的是我们要在终端把货卖掉。所以就会带出一个问题，你的终端信息是否能看得见？那终端信息包括什么呢？第一位数据，第二位陈列、码放照片的监控，第三位是终端的各种活动。再往上走是什么呢？其实是我们的铺货，对于一本重点书来讲，你铺了多少家卖场，每个卖场铺了多少量，有没有及时铺下去，这些都是决定你在终端零售能不能见效果的核心。这一套东西的管理，包括你每一天的效果和销售达没达到你的预期目标，如果没达到，接下来要采取什么样的行动，形成每一天的计划，再每一天去跟踪，这就是我们讲的“零售推进”。
第二个，就是整个端到端的过程，从我们的产品制作，一直到把货发出去。那为什么刚才会谈到选题漏斗是重要的？就是因为我要提前告诉渠道未来2个月我要上市的产品，它的意义在于如果我把计划提前告诉他们，很多渠道谈判和营销计划的动作是可以提前协调的。拉到更长远的视角去看，其实这是一个端到端协同做持续的滚动计划的过程，我要是能提前知道从选题线索到商机，它的转化率和时间是多少，从商机到签约它的转化率和时间又是多少。所以仅看到3个月的未来还不够，我希望能够看到6个月，甚至更长时间。在这个过程中，就要判断在未来的6个月，大概能出来多少量的码洋，多少的发货，能出来多少书，这样我们才能够更可靠的去管理我们的目标达成、提前跟踪过程(甚至包括重点作者谈判的过程)发现差距以采取及时的行动措施。
最后，战略绩效管理与关键任务日清，这个就是我们所谓的目标管理。我先讲一个案例帮助大家来理解，以上这些是如何协调起来进行运作的。
首先，每个月我们都会有绩效检视，当绩效检视出现差距时做什么呢？比如说1-4月的发货码洋目标是2610，而实际完成1490，这里就出现了大量的差距。经过分解我们看到，在新品上面差距是多少，在加单上面差距是多少。分解完我们看到最大的问题出现在新品，这意味着刚才所讲的选题漏斗这部分乏力了，缺少新的选题线索、或者有线索但签约转化率不高、也有可能已签约产品的制作效率不高，我们的产品经理(尤其是能力不够的产品经理)总是在各种创意、文案、书名上来来回回耗费大量的时间……那么，后续的管理行为的重点自然就是未来三个月应该做到什么样的数字才有可能把这个差距追回，这里的根本当然是我们的产品经理能力不够，所以一方面管理者要强化过程的管理，调动公司的资源来提高效率，甚至有必要及时作出人事决策。
定完目标后，再来分析产品的结构，然后再往各个产品的负责中心去分析，分解各个中心产生多少码洋，之后再去落实要出来多少本书。那这些书又从哪来？这就又回到了刚才讲的产销协同，拍数是很容易的，而当有了这些数字和目标之后，如何去落地，把握全局做出关键决策动作，这是关键。一本书从出现到发货要走很长一个过程，这中间只要任何一个环节掉链子，最终结果就会导致我们的目标无法完成。如果我们不能有效的去控制产品(尤其是重点产品)在每一个环节的执行，就无法面对自己的领导和承诺一年目标的完成。所以，必须要能控制住这一系列的东西。
另外，还有一个非常完整的端到端的产销协调表，在表中我们会有产品基本信息、编辑中心的基本计划等。也就是未来3个月我们要达成一个什么样的目标，新书首发每个月要做到多少量、加单发货每个月要做到多少量，那如何去实现这样一个目标，并且不可以压货，所有的首印和首发都是被严格把关的。这样我们就要把新书和老书分开，老书的加单，销售要做到每天跟踪零售、各个渠道的库存，排出所有带来加单的机会。在新书首发上我们要排查到每一个具体的产品的进度和机会。最终我们会得出是否能够完成这个月的目标。也有可能是完不成的，那完不成下个月怎么办？所以会很自然的进入到下一个行动，就是我们刚才所讲的选题漏斗，再去找更多的线索、商机和合同。
当我们有了一整套端到端的计划后，接下来我们要做的就是关键任务日清，我们要把它分解到每一个人的行动，比如说网店的销售计划，具体的会落到京东的每一本书的启动时间和计划完成时间，我们需要做什么事情。到这一步，接下来的管理其实就是确保以上这些行动有没有按时按质的做到。
【二、若干实践案例分析：经验分享与进一步的思考】
此节不仅仅分享成功，还分享失败与反思。
【编辑毛利考核制度、销售退货率和应回未回款考核制度】
对编辑进行毛利考核初期，就出现了一个分歧，到底是用回款来测算编辑的毛利，还是用净发来测算。毛利=收入-成本，如果收入我们用回款来核算，就会导致谁和销售好就给谁多分的不公平现象。最后就会演变成大家在做数，而考核的根本目的不是为了做财务把账算清，而是为了公平合理的调动大家的积极性，这样考核才有意义。并不是说把帐算清楚不好，而是要面对现实的约束，如果你为了算清楚帐投入了大量的管理成本，而且又起不到激励的作用，甚至是反效果，那么这个清清楚楚的帐簿，对于管理而言，就是无效的！所以，最终决定用净发来核算收入，毛利=净发-成本。这样自然会带来一定的风险，因为退货是滞后的。但是从长远来看，我们都是当期来计算，当期发货虽然退货没有发生，但是当期总有前面发的货要退回来，这样具体落到每一个人，所以只要这个人不离开公司，最后还是要本人来承担的。大家可能会问，如果产品经理偷鸡，造个货就跑，那公司不就亏了吗？是的，如果你真的让这个情况发生了，你是有风险的，但是别忘了，决定下印数和发货数的人可不是产品经理，并且，我更相信正向的力量，就是在一个公平合理的机制中，绝大多数人是愿意长期和持续的去成长的，而且这也是对自己最有利的。
所以，我要强调的是，做考核不是做财务，财务人员永远用最保守和严谨的假设，去确保零风险。但是做经营的人，永远关注的是人，是人的正向的力量和人的积极性，最好的调度这种力量，才是公司发展的根本。毛利的计算方法确定后，我们又确定了考核频率，为每季度一次，每次发给编辑60%的奖金，80%的奖金年底发放，编辑如果想拿到100%的奖金，必须是在新书上市一年之后。新书上市只要不满一年，就会留20%在公司，这就是对退货的保护。大家可能会问，那现在两三年退不回来的书有很多，是的，但是两三年不卖书还不退回来，这本身就是管理的失败，是因为我们在向落后和懒惰妥协的结果，因为我们同时也要抓销售，对销售一个最重要的考核压力就是一边卡死应回未回款，严格按照结算期，没钱就退货。并且同时卡住退货率，这样核心就是两件事情，一个是有效的分货(到客户分配)和发货(精准的数量控制)，一个是做零售让货周转起来，我一直坚持，只要把终端做好，把零售做好，回款自然有，而且会大大降低库存积压，即使有库存，渠道也会及时退回的，因为你卡死账期了，没人愿意留卖不动的烂货在自己手里，那自然就会改善无效产品的及时退回，这就回答了产品经理毛利考核中关于退货的问题。
【供应链的订单满足率、响应速度、质量、成本考核制度】
补单也比较复杂，它牵扯到一个是印制，一个是物流。举个例子，首先我们要有一个大目标，发多少发货码洋，然后把发货码洋分解，分解成新书和老书，也就是首发和加单。首发的任务就由编辑来负责，加单的任务我们会压给销售。首发我们把它分解到每一本书，编辑承诺每一本书要达到的发货码洋和做出来的时间，接着是中间要有印制的承诺，然后销售承诺加单及回款。我特地问印制部门，15天95%订单满足，能保证吗，印制说：能；再问一遍：真的能吗？印制说：能。那么好，大家都互相承诺好后，就开始做，但最后只完成了60%的量，为什么有40%的任务无法完成，调查发现90%的原因是由于印制无法做到在承诺的15天内完成95%，印制的完成率是15天50%，他们给的是平均值，而非95%完成的值，而且越重要的书，量越大的越往后拖，出的问题越多。为什么，因为如果没有人去告诉生产部门一套方法和原则，我们的生产部门对产品是平均用力的。大家都认为印制是无限产的，其实不是，生产要有优先级的，因为你无法保证印厂永远会把你的急单放在第一位，这就是在做计划和管理时要考虑的，甚至和你的成本策略等都有关。要去要求和管理，做好计划，每天和工厂进行沟通。虽然可能存在很多客观原因，理论上在做计划时是可以预判的，包括在安排生产和产能的时候，是可以做出预留的，所有的有序性和资源的可控性、效率的提升，其实都来源于计划，计划是一个企业最重要能力的体现。
【统一语言】
统一语言就是要把整个公司导入到这样的一个统一的语言平台上来，只有在这样一个统一的基础之上才能管理，比如我刚才讲的很多词，可能大家就不一定完全理解，或者只能理解表面的意思，包括编辑人员和发行人员，语言体系也不一样，等等，这样我们的沟通其实就会出现误差，所以公司需要有更多的培训，在一个统一的平台上协作和沟通，大家都用一个词，都清楚这个词背后的具体含义，这也是提升协作效率和效益的关键。
【零售终端管理】
终端数据的透明、终端资源的管理。在地面店的管理中，比较重要的管理就是铺货和上架。网店的管理无非也是销售、陈列资源和活动、渠道，围绕这些销售要做资源计划，根据资源计划判断是否能够完成每天的目标。
【供应链的管理】
09年刚开始与亚马逊合作的时候，我们制作了一个叫CPFI（协同的计划、预测与补货），销售管理部在与客户进行订单沟通的时候，供应链的人也必须要在现场一起感受，并且在知道下周要上哪本书后，回去就要马上查找库存，如果库存不够，要赶紧去追，每一本书都要跟踪它的销售和预测，这样肯定不会出现图书缺货的现象。但这里又涉及到了一个知识，所谓的库存周转天数如何计算？目前，大家在管理供应链库存的时候，习惯用的都是册数，如“根据经验，库存留500册没问题等”，但你忘了一个关键点，我们所有的补货策略都是围绕库存周转期天数来的，而不是册数，比如一本书库存是3000本，一天卖10本，那它的库存周转天数就是300天，你不用补，慢慢卖；但如果库存3000本，一天卖1000本，那就是3天就卖断，你补都已经来不及了。所以，册数是一种完全经验主义并且极不靠谱的判断补货的方法，补货的逻辑，是必须基于可销售天数来衡量的。并且，我们现在每天看到的那个周转天数的数字代表的都是按照历史每天的销售，还能卖多少天。但接下来我们还要关心未来的销售计划，围绕这本书未来会不会有促销，因为促销会拉大这本书的销售，从而预计未来的销售比历史销售的涨幅，用未来的销售来预判需要的库存量和可销售天数，从而保证在网店的库存里要补到60天或90天，当它低于30天时，要开始补货。刚开始实行这个组合时，大家都不太理解，但一轮做下来之后，库存周转从147变成45天，并且缺货率从11%下降到1%,订单满足率从15天50%左右提升到7天95%,销售额翻了一番。
【三、思考与建议：优秀产品经理应具备10项关键能力 】
出版这个行业在我看来除了几个民营图书公司的创始人以外，实际上没有真正的产品经理。但我们每个人都和清楚，未来不论在任何一个行业，是产品经理的时代，产品经理=未来的总经理。产品经理究竟一个完整的责任是什么？应该具备哪些能力？我希望将来能够有机会结合更多的实战案例，来系统阐述“究竟做到什么才是真正的产品经理？”整体思路上初步整理，分为如下10个节点：
1、市场定位：包括如何观察图书市场趋势的变化，找到产品线的发展定位，预估市场容量，提出选题线索，锁定和维护支撑产品线发展的作家资源。
2、从线索到签约：如何有效地跟进和拿下一个关键作者，线索到机会，各种信息和获得途径？机会到签约，都有什么有效地招数，并且什么招对什么人，要把作者类型分类；这方面应该有各种案例教学，把成功案例拿出来分析，找到关键成功要素。
3、产品设计：这里应包括一个选题拿进来后，一切必须在杜绝主观偏好、以读者的视角为导向的前提下：如何定位、如何策划章节和内容(这里包括影响作者)、如何提炼卖点、如何设计方面、如何设计文案、如何定价、如何选择纸张和开本(这涉及到成本，而这里的判断是对于你的读者群而言，够了就好)等等。
4、产品制作：这是运营的节点和进度管控，要帮助大家了解从一本书签约到交片，每一个环节的关键输入输出，尤其涉及到跨部门，例如书号、例如备纸、例如你的工艺选择对于印制周期的影响等全面和系统的认识，作为产品经理，具体制作你可以不做，但你不能不了解不知道运营平台上每一个环节的规则和要求。
5、编审质量：熟悉国家政策法规，以及文字的编审质量要求。
6、新产品上市：包括营销推广、渠道铺货的关键点、对于首铺量的认识、对于图书行业渠道特征的认识、网店平台推新品的各种有效手段等等。
7、日常运营跟踪：分析零售、了解加印、各种渠道促销活动、作者持续配合与互动等。
8、修订市场假设：有效分析开卷数据，不断检讨和修订“1”中对自身市场定位的假设。
9、不断检视毛利和现金流报表：对于毛利和现金流的理解是帮助大家理解管理，理解如何更加有效地完成自身的考核任务的核心。包括理解选题与签约时的各种矛盾从而更有效地做出决策判断，包括如何最有效地管理人员的投入产出等等。
10、品牌建立：如何理解产品结构、围绕目标读者群不断的专业沉淀和积累、不仅仅依赖某本单书而是一批有共同目标读者定位的系列产品、最终建立自身的品牌。这部分也有成熟的案例，比如中信的经管书、湛庐、读客、黑天鹅，如何去读懂和看懂他们，找到客观的规律。
【结语】
产品经理→产品总监→品牌总监→品牌总经理。其实这样的成长路径和能力模型要求，以宝洁为代表的快速消费品行业，30多年前就已经做到了，而我们才刚刚开始。