猎头怎么办？

猎头怎么办？ 人力资源市场一片萧条，本土和洋猎头公司都备感寒意。新客户、新业务、新价格哪种改变能帮猎头度过严冬？ 文｜CBN 记者 王雅 龚鸿燕 昝慧昉 插图｜戴喆骏 今年，米其林公司负责招聘和裁员工作的郑芸手中的职位比去年缩减了不少，但她每个月接到的猎头公司电话却比去年多了许多。电话那边是焦虑的大大小小的猎头公司们—金融危机当前，人力资源市场一片不景气，除了拼命打电话，猎头又能怎么办？ “从2008年四季度开始，明显感觉到外资企业招聘需求锐减，”科锐国际人力资源有限公司合伙人、副总裁王天鹏告诉《第一财经周刊》，“如果不做出些改变，金融危机造成的利润损失会有百分之二三十。” 成立于1996年的科锐是中国第三家本土猎头公司，它现在有390名员工。如果以员工数目衡量，它是中国目前最大的猎头公司。 其实，规模稍小一些的猎头公司早就开始改变了。咨询、培训、含金量低或入门级别人才（如应届生）的批量招聘等“非传统业务”，它们都开始涉猎。“我遇到过一些小猎头公司，它们会从大的办公室搬到小的办公室。有一些在为大公司裁员提供解决方案；有些只要是跟人力资源相关的都会去做，”智联招聘猎头部总监徐荷香说。 洋猎头们的境况更不乐观，它们的业务本来就算不上大，现在却又快速萎缩。万宝盛华2008年业务收入大约减少了30%左右。 “京沪两地的情况糟糕一些，二线城市基本没受到什么影响，”万宝盛华中国董事总经理吴若萱告诉《第一财经周刊》，“常常遇到这样的事情：客户下了单子了，下面也开始找人了，但是过了两个礼拜，客户那边又说不用找了，没这个需求了。” “业务受到影响的原因在于国内的空缺少了。”吴若萱说，但不是因为业务量的减少，而是很多跨国公司在国外业务受损的情况下，有些业务受损比较大的地区的高管被派遣到了中国；而原来大公司可能更加倾向于在中国找一个具有本土经验的人才。 吴若萱透露，有一家“与万宝盛华差不多规模的猎头公司”关闭了整个北京的Office。 光辉人力资源咨询有限公司人力资源及行政部经理陈佳圆告诉《第一财经周刊》：“在亚太地区，新加坡和香港的情况很糟糕。香港那边本来为了扩张，租了一整层楼，在裁了20%的人之后，据香港的同事说‘办公室格外地空荡荡’。” “上海这边真的算是受影响较小，但北京办事处受到的影响比较大，”她说，“北京Office的老板是外国人，客户也多是外资企业、IT企业。北京办事处本来人就不多，一共才二十多个人，目前裁了3个。” 就行业来说，金融业受危机冲击最大，针对这个行业的猎头也备受影响。陈佳圆觉得相比较而言，光辉“很幸运”，因为原本光辉金融组有两名猎头顾问，他们在2008年1月都离开了—一个跳槽，一个出去创业，而重新招人需要周期，就在不断物色人选的时候，金融危机爆发了。但是“雷诺仕国际猎头公司（Russell Reynolds Associates New York）比较惨，它们已经把银行这个组全部都裁掉了”。 还不光是业务减少，业务的周期也变得更长了。陈佳圆说，对于做高端猎头的，企业要找一个人才本来就很谨慎，一般顺利做下来一个周期也需要半年左右。现在客户只是变得更挑剔更谨慎了。同样，候选人在这样经济形势下，对变动也存着更多的小心，它们会有 >>更多的问题，比如职业发展的前景，以及一些具体薪资福利—种种因素之下，每个职位花费的时间平均延长了一个月。 还有些更细微的变化：万宝盛华以前高端猎头业务占了60%左右，现在则是中端猎头占60%左右；以前客户90%都是外企，现在开始慢慢接国企和民企的单子了，外企的比重下降到80%左右；企业越来越谨慎，短期派遣业务增加了—虽然总量仍只占到3%到4%，但之前这块业务本来在中国几乎没什么发展；“海龟”纷纷回国，这些归国人才已经占到候选人的10%左右，而且还在呈上升趋势；最后，这家大公司甚至开始做起了薄利多销的应届生项目。 实际上，专注于高端的跨国猎头们的生存状况一直以来并不理想。第一批在中国成立合资公司的海德思哲猎头公司（Heidrick&Struggles International）到现在做成的生意仍屈指可数；国际排名第一的光辉国际（Korn/Ferry International）算是做得尚可的一家，但一年的生意也只是200单左右；万宝盛华(Man Power)在中国的猎头业务规模和美誉度都难副其财富500强公司的盛名。 但“土猎头”们的确有过一段非常美妙的时期。他们利润率虽然小于跨国猎头，但利润却大大超过后者。科锐就是其中尝到甜头的一个。2008年，科锐的业务量是6500个岗位。 中国目前做猎头业务的公司数以千计。猎头行业在中国兴起于1990年代，在2002年开始勃发。这一年，“洋猎头”在中国被批准成立合资公司，光辉国际、北京海德思哲、北京首要资源商务咨询有限公司等6家跨国猎头公司率先获得审批。 按照国际惯例，跨国猎头们每签一单生意，无论最后成功与否，都会得到一笔不菲的预付款；如果做成功找到合适人选，还会获得相当于该职位年薪1/3的佣金。通过猎头来寻找高端人才成本高昂。郑芸告诉《第一财经周刊》，米其林有10%的职位招聘是依靠猎头，但这10%要花掉全部招聘成本的50%。 这听起来一本万利的买卖吸引了大批“淘金者”，它们多数是十几个人的小公司，有一两个客户就敢开门营业。“2002年之后，从我们公司出去开猎头公司的就不少于20家，”王天鹏说。 跨国猎头们从一开始就只专注于CEO、CFO这些高端职位，剩下的“猎物”—比如技术类、部门经理等中端职位则被本土猎头们瓜分。王天鹏当时为此发明过一个新词，戏称他们这些本土公司是“猎腰”。 “猎腰”们不仅涉猎的职位广泛，收费方式也更灵活，它们大多不收取预付款，中介费也要比跨国猎头们低上几个百分点。在激烈的竞争中，众多良莠不齐的“猎腰”们甚至一度打起了价格战。“时至今日，好多前台也都‘系猎头介绍来地’，猎头早已走下神坛，猎头就静悄悄地潜伏在每个人的身边，抽冷子就给你一个电话”—一位猎头行业从业者在自己的博客上这样写道。 快速膨胀的猎头数量并没有自发地带来有效地行业细分，去开辟新领域的毕竟只是少数，多数公司还是拥挤在有限的大公司人力资源部门口。现在，这场危机开始让隐患迅速显现。而改变，谈何容易。 2009年春节后，科锐驻上海办公室的资深猎头顾问段立新照例来北京的公司总部参加例会，他在会上得知了自己今年的新工作：去发展二三线城市的民营企业客户。 “经常要长途旅行，还有难懂的方言，这些是显而易见的困难，”这位医生出身的猎头高手说，好比一辆跑车开进山野，在那些地方，先前的许多经验都将派不上用场。“但最大的困难是跟这些企业打交道的方式要完全改变。” 段立新的切入办法是先从侧面打探到目标客户的招聘需求，然后找到一些隐去基本资料的候选人简历，打Cold call—猎头业内用语，就是第一次打给陌生人的电话—的时候就说明自己对这个职位的看法，然后把这几个候选人提供给对方。这一招确实能令那些未来的新客户们刮目相看—这个陌生人不仅知道自己的职位空缺，甚至要招一个什么样的人来填补这个空缺，他比自己想得都透彻。 不过找到真正合适的人才却很困难，因为最适合那些职位的人才在当地很难找到，需要从一线城市引进，而说服一线城市的候选人举家迁往二三线城市，即使对段立新的三寸不烂之舌也是个考验。 就算没有危机，二三线城市也是王天鹏们早就觊觎的，因为在相对成熟的市场，科锐所擅长的行业已经没有更多的开发余地。王天鹏告诉《第一财经周刊》，科锐现在覆盖了16个行业，其中医药、IT是他们比较擅长的领域，“医疗行业我们占了很大份额。房地产我们连1%都没做到，但它潜力很大。现在我们会更多关注航空、新能源、教育行业。” “猎头这个行业，从另一个角度讲，有些市场做到一定程度潜力就很小了，”他说，另外一些市场—比如航空业—则有自己的一套规律，通常不会借助猎头。这样的情况让二三线城市的需求更显得难能可贵，但去拓展新的行业并非易事。这家从4个创始人跑到名片打印店复印名片起家做到了现在的公司，如今必须在新的市场从头开始。 段立新很快发现，自己的新工作还有另外一个困难。“这些二三线城市民营企业和跨国大公司最大的区别是，它们可能仅仅知道自己什么职位缺人，但不知道什么样的人最合适，”老段说，“而大公司会把它想招的人描述得特别细致。”他觉得，这既可以作为他针对新客户的突破口，也是使他的工作量和工作难度加大的地方。 其实，帮助客户公司画出候选人的准确“肖像”，正是跨国猎头们长期以来引以为荣的特长。“了解客户需求不是一件容易的事，”光辉国际的合伙人、资深猎头顾问蒋磊说，“只有双方讨论越来越清晰，光辉国际清楚理解了这个职位对客户的价值后，才会开始人才搜寻工作。” 郑芸告诉《第一财经周刊》，米其林公司的合作对象既有洋猎头，也有土猎头，“跨国猎头的工作流程、方式都有一定的专业性，而且它们有非常强大的国际人才库；本土猎头则在某一个具体的领域有优势，比如熟悉当地市场，操作更灵活。”看来相比市场容量而言，土猎头先前更加缺乏的是专业性。 只可惜，洋猎头似乎还看不上二线市场。 “我们不会进入中低端猎头市场和做个人业务，”陈佳圆说，“进入这些市场根本没意义，我们不会在>>金融危机下去做不擅长做的事情。”她说，光辉的应对办法是在成本方面控制更严格一些，比如节约出差费用，另外还会采取一些节能措施等。 话虽如此，但洋猎头并没有眼睁睁地对其它市场不理不睬。只不过，它们心目中的好目标是规模和阔气程度上与跨国公司相比并不逊色的中国公司—比如大型国企。当然，这种改变的难度一点儿也不比本土猎头小。 光辉国际上海从三四年前就开始做本土化，15%的客户来自于本地。为了开拓更多的客户，光辉已经通过人事局和政府部门联系，以期获得来自大型国企的业务，但是目前都在洽谈中。 外企对猎头公司的运作模式很熟悉，虽然它们会提出很多的要求，但是一个流程下来，基本双方合作还是很顺畅的。但和国企打交道的过程中，它们明显感觉到了信息不对称造成的沟通障碍。比如在项目组和国企谈的过程中，国企常常就是听过了，告诉你“哦，我知道了。但是我们没有这样的需求”。国企通常不明白为什么要为一个人付给猎头公司那么多钱—他们更倾向于内部选拔和上面的委派。所以现在光辉还在一次一次和大国企谈，不成功也没关系，短期的目标就是先基本建立一个联系。这个联系渠道未来可能会变成一个业务发展点。 从2006年始，光辉陆陆续续收购了几家咨询公司，现在咨询也算是未来要发展的一块业务： 给企业提供基本的咨询服务，帮它们从内部找出可以担任这个管理职位的人、提供内部的一些解决方案等等。这块业务目前还在整合的阶段，有项目也是在谈，目前没能算入业务收入部分。最近在加快调整的步伐，希望能够成为经济危机下的一个新增长点。 实际上，早在2008年初，光辉已经在中国成立了一个中端品牌“Future step”。海德思哲也在危中求变，它们今年4月初投资了职酷网—一个以“职位搜索引擎”为核心产品的招聘网站。这样的求变显然需要勇气，因为残酷的背景是，前程无忧四季度净利润比去年同期减少50.3%，而智联招聘和中华英才网双双亏损1.7亿元。 除了开辟新市场，科锐也在拓展其它业务。目前猎头业务占科锐全部业务的80%，另外20%来自RPO和临时雇员业务。RPO指招聘流程外包，科锐这个部门的员工会“驻扎”到客户公司，为对方的招聘提供从方案到实施的一整套服务，该业务目前的客户有麦当劳、强生等。王天鹏说，这项业务也是科锐将来要重点发展的。 新业务的效果如何还有待长期观察。不过，2008年5月20日，科锐国际获经纬中国400万美元的投资，这是中国招聘管理咨询行业引入的首笔风险投资。经纬中国看中的正是科锐开展的RPO业务。 获得风投之后，科锐开始考虑在媒体上做宣传推广，因为现在本土猎头公司几乎还没有什么品牌，而科锐认为自己到了品牌建设阶段。前段时间，科锐在跟分众谈楼宇广告投放—这又将是一笔不小的投入。 这些天，郑芸在非工作时间也时常接到猎头的电话，她觉得有点好笑，因为这些电话多数都是让她去做裁员工作的—郑芸在米其林的工作范围也包括裁员，许多公司需要有经验的人来处理这件棘手的事情。 不景气不知道还要持续多久。但郑芸的例子仍是个好消息—无论危机如何深重，谢天谢地，对人才的需求总还存在。 联系编辑：fengdagang@1cbn.com