用另一种方式看企业——读《创新者的窘境》

上一本书读的是《营销渠道》，目的是为了更好理解消费股的投资逻辑，那么这次读《创新者的窘境》是为了从中得到投资科技股的一些规律。这两次都有一些目的，但是也获得目的之外的东西。熟知巴菲特的人都应该知道巴菲特这个人不喜欢科技股，其中一个原因就是科技股容易被颠覆，这也导致巴菲特错过了互联网，错过了科技大牛股，熟知巴菲特的人也应该知道，巴菲特提出的护城河理论。其实我不太喜欢护城河这个词，我更喜欢的是企业的核心竞争力这个词。巴菲特认为有护城河的企业不容易被颠覆，但是有时候对手可以绕过护城河。《创新者的窘境》这本书讲了不少的案例，讲了成熟的大企业如何被新兴企业颠覆，而新兴企业变成成熟企业之后又如何被后来者颠覆。

这本书分为两部分，优秀的大企业为什么会失败和管理破坏性技术。第一部分讲了三个案例，硬盘行业，挖掘机行业和来自小型钢铁厂的冲击。第一部分的内容有一个让我觉得很有趣的新词语——价值网络。价值网络这个词让我想起大润发的老总说的一句话：我们战胜了所有对手，最终输给了时代。优秀的成熟企业被新兴企业颠覆，这些优秀的成熟企业没有做错任何事，但是最后还是改变不了命运被颠覆，这部分论述的价值网络就可以很好解释其中的一些原因。以前在研究企业基本面的时候经常想不懂为什么一些大企业被新兴企业颠覆，大企业拥有大资金，拥有最优秀最好的研发团队，拥有最好的研发资源……为什么最终还是被一些新兴企业颠覆。新兴小企业没有这些资源，大企业的研发能力肯定不会比这些小企业差，不太可能存在小企业能研发出的新技术而大企业研发不出来的情况。新兴企业要战胜成熟的优秀企业几乎是不太可能的。

硬盘行业的技术发展非常快，日新月异，硬盘的尺寸越做越小，硬盘的容量越做越大。这个案例提及了两种创新，延续性创新和破坏性创新。其实我们平时看到的创新大多数都是延续性创新。区分破坏性创新和延续性创新的重要标志是看两种技术的价值网络的差异。那些破坏性技术，新技术大多数都是出自成熟企业，这些成熟企业率先研发出来的破坏性技术却不能好好利用，最后被新兴企业颠覆。其中重要的原因是企业的价值网络。成熟的企业率先研发出了小尺寸的3.5英寸硬盘，但是这种硬盘的存储容量比较小，企业的销售人员拿着这种小尺寸的硬盘向重要的客户推销，但是大客户(企业客户)却说，这种硬盘的存储空间太小，小尺寸这种特点对于他们来说没什么用，我们不需要。销售人员从来没想过把这种小尺寸的硬盘向普通个人客户推销，从来没有想过这种小尺寸的硬盘的市场在哪里，这种破坏性技术对于成熟企业来说用处不大，因为客户不需要这种小尺寸的硬盘产品，客户需要的是存储空间更大的硬盘。于是就有一些研发人员从大企业离职创业，研发小尺寸硬盘，寻找小尺寸硬盘的市场，最后开辟了个人电脑硬盘的市场，建立了个人电脑硬盘市场和企业级硬盘市场是两个截然不同的市场，是两个不同的价值网络。(这就想明白了为什么经常出现xxx公司的创始人都有yyy大企业背景的原因了)小尺寸硬盘找到了对应的市场，但是还不足以颠覆成熟的领先企业。小尺寸硬盘在对应的市场站稳脚跟，然后进行不断研发，直至小尺寸的硬盘的存储容量满足到原有的企业级客户的需求，在性能上与大尺寸硬盘差不多的时候，小尺寸的硬盘就有足够的能力冲击大尺寸硬盘的成熟企业的价值网络，那些原有的企业客户纷纷转向新兴的企业，即使成熟企业继续推出更高端的硬盘也不能挽回衰败的局面。成熟的领先企业发现的时候再重新找回原来的研发出的小尺寸硬盘的项目重新研发已经无力回天了。新兴企业已经在个人硬盘市场立于不败之地，就算成熟的企业可以研发出小尺寸的硬盘也不占任何优势，小尺寸硬盘的价值网络建立并不是一朝一夕的事。

挖掘机行业案例，起初的挖掘机是线缆系统的挖掘机，而液压挖掘机却花了20多年才形成燎原之势，相比于硬盘行业的快速发展对于这个破坏性技术的颠覆就显得很慢。起初的线缆挖掘机企业的客户主要是大的建筑商，矿山开采，需要更大的铲斗能力，挖掘能力。液压挖掘机出现，也是由这些成熟企业研发出来的，由于液压挖掘机的铲斗能力差，挖掘能力一般，对于主流的大型建筑商客户是不需要这种产品的。后来液压挖掘机找到了市场，液压挖掘机很受小型建筑商客户的欢迎，液压挖掘机在低端市场站稳脚跟，经过多年的技术进步，液压挖掘机的产能都能，挖掘能力完全可以满足大型建筑商客户的需求，而液压挖掘机对于线缆挖掘机来说，液压挖掘机有更加安全的优势(在事故率上，液压挖掘机体现出优势)，这些主流的大型建筑商纷纷采用液压挖掘机，线缆挖掘机的价值网络终于被液压挖掘机冲击，这期间花了20多年时间，成熟的挖掘机企业纷纷倒下，最后只能守着矿山开采的客户，又过几年，液压挖掘机也可以满足矿山开采的客户，线缆挖掘机最后推出历史舞台。成熟的企业对于破坏性技术的出现，找不到相应的市场，而现有的大客户，主流客户都不需要破坏性技术的产品，破坏性技术的产品为成熟的大型企业贡献不到多少业绩，自然被企业抛弃和给了新兴企业颠覆成熟企业的机会。小型钢铁厂冲击大型成熟钢铁企业的案例也是差不多，小型钢铁厂利用破坏性技术在低端市场站稳脚跟，然后对破坏性技术进行延续创新研发，最后冲击成熟钢铁厂。小型钢铁厂通过破坏性技术生产出成本更低的钢铁产品，但是这种破坏性技术生产出来的产品表面有瑕疵，对于一些不注重产品的瑕疵更注重产品的价格的低端客户来说就很受欢迎，这些发展破坏性技术的小型钢铁厂在低端市场生存下来。这几个案例说明了企业的价值网络都会往更高端的市场移动，新兴企业颠覆成熟企业大多是从低端市场站稳脚跟，然后逐渐往高端市场的价值网络发起冲击，最终颠覆成熟企业。

成熟的企业被颠覆这种命运能改变吗？这就是第二部分的主要内容，管理破坏性技术变革。这部分论述了不少有趣的理论，例如资源依赖理论。资源依赖理论主要讲企业对于价值网络的一些依赖。企业会跟随现有的主流客户，企业在资源分配自然会倾向于现有的价值网络，主流客户上，对于刚出来的破坏性技术并不能为成熟的大型企业提供到很好的业绩增长，自然破坏性技术的研发资源就会被抽走(大企业对于通常不怎么赚钱的业务大多都看不上)。大型企业的规模大，尚未形成市场规模的破坏性技术自然提供不到很多的业绩，自然就不被重视。企业想要摆脱被颠覆的命运，可以采用独立设置一个分支机构，这个分支机构专门管理破坏性技术，这个机构会是未来对于大型企业的小订单而欢呼的企业，这个专门的分支机构保持对成熟企业的独立，当这个管理破坏性技术的机构逐渐成长后再并购进原有的企业就可以摆脱被颠覆的命运。这部分还论述了企业的价值观问题，假如这个分支机构并不是独立于原企业，而是由原企业管理，原企业的价值观会认为这些小订单不赚钱不值得做，这个管理破坏性技术的机构直接关闭得了。让独立的机构可以为小订单欢呼的就是独立机构的规模与市场的规模匹配。能摆脱被颠覆命运的企业，这部分讲了其中两个案例，计算机行业的IBM公司，做打印机行业的惠普。例如惠普的做法其实就是自己创新，自己颠覆自己，

这部分的案例也不少，例如牛顿pad，苹果如何创造新兴市场，从这个案例可以看到大型企业对于小市场的满足不到短期的增长所面临的困难；本田的小型摩托车的战略，本田想进军北美市场，但是本土的对手很强大，根本占不到便宜，后来本田的经理发现小型摩托车的低端市场潜力，制定相应的战略，抢占这块市场。本土的哈雷公司感觉到威胁，也想抢回一些市场份额，由于哈雷公司做的是高端市场，经销商因为哈雷公司做低端产品会影响品牌力，经销商向哈雷公司施加压力，最后哈雷公司放弃这块市场。哈雷公司并不是在技术上比本田差，而是他的价值网络决定了哈雷公司的路和战略，而本田也做了战略上正确的事。本田的成功很大程度上也有一些运气成分，本田在进军北美市场失利时偶然发现了新的市场。这个案例告诉我们，破坏性技术的市场在哪里，机构是无法预测的，这个应用领域是未知的，对于管理破坏性技术，比较好的策略是先发现破坏性技术的市场然后率先行动再制定计划。这部分还有一个章节比较有趣，就是论述关于资源的依赖理论。企业的价值网络对企业的资源分配起到重大的作用，简单来说就是客户在无形中控制着企业的投资，控制着企业的战略和资源分配情况，资源必然大部分投入到盈利最好的项目上(客户是上帝嘛)。

第二部分中的第8章主要论述的是如何评估机构的能力和缺陷。第一部分有论述关于资源依赖理论和价值网络。企业的价值网络会影响企业的价值观，企业的价值观同时也会很大程度是决定了企业的管理和流程。而成熟的企业在这些价值网络，价值观，管理和流程之下面对破坏性技术的冲击将会显得非常无力，最终无论如何努力都摆脱不了被颠覆的命运。这章节主要是评估机构的能力，如何摆脱在面对破坏性技术时的命运。机构的能力框架主要是资源，流程和价值观。资源主要包括人员，设备，技术，产品设计，品牌，信息，现金，供应商，分销商等。流程包括研发，采购，市场研究，预算，规划等，流程的建立是为了让员工持续不断的重复任务并保持这种连续性，这就意味着不要去改变流程，如果一定要改变，必须非常严格。影响机构能力最重要的是价值观。一家企业做得越大越复杂，需要高管来培训各级员工，学会遵照企业的战略方向和业务模式，管理者要在机构内部普及这种清晰统一的企业价值观。企业的价值观界定了这家机构无法参与的一些业务范围，一家企业的价值观会反映出他的成本结构和业务模式，也决定了员工遵循什么样的规则才能使企业盈利。成功的企业的价值观至少在两个方面可以预见的方式进行推演。其一这与可接受的毛利率有关。其二是根据价值观的转变可以预测一家企业需要发展到多大的规模才引起人们的注意。正如本书前面的内容所说的，让盈利和机构与的规模相匹配，成熟的大型企业不会因为破坏性技术的蝇头小利而欢欣鼓舞，但是新兴企业不会，这就是企业发展壮大后会丧失对发展小型新兴市场的能力。这也是大部分成熟企业的一些价值观问题导致面对破坏性技术的冲击而显得无能为力。机构要做好应对破坏性技术的管理，做好机构的能力迁移，机构的能力迁移包括资源，流程和价值观的转变。三种方法创造新能力，第一是通过收购来壮大能力，第二是在内部创造新能力（这种方法成功率较低，前面有提及到同一个机构内两套对立的流程很难很好共存），第三是通过分支机构创造新能力(前面有不少案例说明这种方法比第二种更靠谱)。

第9章论述的是产品性能，市场需求和生命周期。我简单说一两点，技术的飞速发展，其实容易出现性能过度供给的情况，也就是说我们有时候用到的东西的功能琳琅满目，天花乱坠，大部分那些酷炫的功能我们其实用不上。用户购买产品是分等级的，性能的过度供给也会推动产品的更新迭代，推动产品周期从一个阶段向另一个阶段升级。购买等级分为四个阶段，功能性，可靠性，便捷性和价格。例如液压挖掘机颠覆线缆挖掘机，当液压挖掘机的功能能满足市场主流客户时，液压挖掘机不断抢占线缆挖掘机的市场份额，最后颠覆线缆挖掘机，其中在功能性都能满足需求的情况下，液压挖掘机的安全性(可靠性)远远好于线缆挖掘机，从而推动了产品的迭代。破坏性技术的出现开始在功能性上没有满足主流市场，但是破坏性技术在其他性能上游更加多的优势，当破坏性技术的功能能满足主流市场时便可以通过其他的性能优势颠覆旧技术。破坏性的技术劣势其实是优势所在，相比成熟的技术，破坏性技术有更好的可靠性，便捷性，破坏性技术的产品也更加简单和便宜。

第10章节讲的是关于电动车的项目。假如让你负责电动车项目，你会如何做。这里比较有趣的说法就是，假如主流厂商研发电动车，开展电动车项目，主要还是把电动车卖给现在的客户，那么电动车其实不是破坏性技术而是延续性创新。剔除政府的政策，补贴等因素，让你去卖电动车，主流的客户会选择电动车吗？电动车的劣势也非常明显，续航能力差。你是否能找到电动车的潜在市场才是更为关键的。例如电动车更适合在拥堵的城市中使用，对于那些短途通勤的潜在市场是否更加有吸引力等……

读完这本书，其实一家企业的技术研发能力其实并不是最重要的，破坏性技术诞生于成熟企业，但是成熟企业却被新兴企业颠覆。书中的不少案例也说明，虽然在技术上没有明显的优势，但是企业的战略正确才是更为重要的，好比一家企业做正确的事比正确做事更加重要，企业选择的发展方向，选择方向比努力更加重要。回到投资的实践中，这个更加考验投资者对商业模式的理解，对行业趋势，市场趋势，企业战略方向，企业未来的发展方向的理解。关于企业的战略相关的书，我更想看这本书：突破现实的困境：趋势禀赋与企业家的大战略。