什么是“伟大的公司”？

什么是“伟大的公司”？ 《董事会》杂志 2007年第10期 　　 　　贾晋京 　　 　　电影《加勒比海盗3》中，周润发扮演的啸风船长是剧情的关键，因为他的手中掌握着通往“世界尽头”的航海图，那里藏着海盗船长们全部的希望。尽管啸风船长不是电影的主角，但他却是剧中主要人物们联合、背叛、远航、激战的原因，没有得到航海图之前，船长们探寻宝藏的种种努力都被变化无常的茫茫海洋吞噬进无底的漩涡，而一旦拿到海航图，一切一帆风顺……在这里，海航图其实是一个隐喻：在达成目标的过程中，最多的投入往往不是用于通往目标的道路本身，而是用于寻找道路的导向图！ 　　 　　其实，公司的发展何尝不是如此，按照时下流行的“蓝海战略”的说法，大多数公司80%以上的投入都用在了已经充分开发、趋近饱和，竞争惨烈而利润菲薄的“红海”市场。在充分竞争的红海市场，希望通过击溃对手而获得高成长空间绝对是痴情妄想，因此，惟有超越激烈搏杀的充分竞争市场，驶出“红海”，找到有着大片未开发客户的“蓝海”，才是唯一正确方向。这不正是一个“导航图”问题么？公司在“红海”中浴血奋战，真正的要追求的目标却往往不是打垮对手，而是为了找到通往“蓝海”的航线。问题是，“蓝海”的导航图何在？ 　　 　　也许，诸如一个准确的细分市场定位，或者一个聪明的营销策略这样的战术性导航图，可以帮助公司暂时进入一片小小的“蓝海”，但是，面对接踵而来的跟随者和模仿者，公司还能否保持领先？这片“蓝海”是否足够大，能够使公司至少赢回“驶出红海”所付出的成本？显然，面对这样的问题，战术性导航图苍白无力。也许仅仅基于市场分析和营销策略战术性导航图可以成就一家煊赫一时的企业，但注定无法把你领入面前有无尽“蓝海”的持续成长伟大公司境界。通往伟大公司，需要的是一幅正确把握整个时代和市场大环境的伟大战略导航图。 　　 　　我们所处的时代，是一个持续创新才能生存的时代，这个时代始于18世纪中期工业革命之后。“创新”的提出者——经济学家熊彼特指出，创新就是 “创造性破坏”，是新的技术和组织形式对原有的技术、组织形式和产业结构的瓦解与新建。工业革命之前，人类的经济与社会几乎两千年罕有变化，技术与组织变迁缓慢，近乎停滞。而工业革命，却好像突然之间给人类装上了腾飞的翅膀。工业革命最初的五十年，人类社会的变化就超过了此前数千年的总和！自此之后，创新的周期越来越短暂，技术更新的周期从蒸汽机时代的几十年缩短到内燃机时代的十几年，再到计算机时代的几年，而如今的互联网时代，很多产品，例如手机、数码相机升级换代的周期只有几个月。在创新的周期快得令人难以喘息的时代，惟有一刻也不停止创新的步伐，才能生存。 　　如何才能在持续创新的时代赢得市场，并进而成长为伟大的公司呢？硅谷的战略咨询专家杰弗里•摩尔在为微软、甲骨文、惠普等大客户做了长年 “把脉”并对思科公司进行了5年的植入式调查之后，写出一本系统的创新战略著作《公司进化论——伟大的企业如何持续创新》，其中包含了一套完整而系统地引领一个公司从零起步到成长为创新时代的伟大的企业的“战略导航图”。这是一部没有任何空洞说辞，完全由结结实实的公司步骤组成的“导航图”，虽然翻开每一页看，都是执行方法和案例说明，但全书合起来却是一部必须从第一页看起，一页都无法跳过的严密著作。由于全书的体系实在太完整了，我甚至无法用任何方式准确概述其内容。不过，由于作者是身处硅谷这个全球创新中心的大环境写成此书的，很多背景性的材料被他“缺省默认”了，所以，对于中国读者来说，乍一上来就讲“持续创新的实现”，未免会有“隔着一层”的感觉。为了打通这层隔阂，或许在这里把作者默认为“缺省”的内容简要填充一下是有所必要的。 　　 　　工业革命给世界带来的最大变化是：一项新技术，甚至仅仅一个创意，都有可能以燎原之势成长为一个新的产业，而这个新的产业可能会迅速改变全世界所有人的生活，当这个产业提供的产品成为人们生活的基础产品的时候，新一轮的创新将以此为平台展开。工业革命本身生发的过程，都可以作为这一趋势的最佳注脚。工业革命最初起源于纺织业，由于“飞梭纺纱机”的发明，纺纱效率迅速提高，产品价格迅速降低，于是人们迅速改变了家庭内部解决穿衣问题的“男耕女织”传统，改为购买成衣，而纺织作业的地点也由家中改为工场，人们第一次走出家门，做了“上班族”。最初的纺纱机是以水力为动力的，这就注定了工场只能依河道而建，机器布置成长长的线型，工场的扩展受到了极大限制。于是，新的动力成了迫切需要解决的问题。1769年，工程师瓦特巧妙地改进了蒸汽机，使蒸汽机能够通用。瓦特个人无力推广蒸汽机，他花了5年时间找到了一位投资人博尔顿，博尔顿用他的商业才能把蒸汽机迅速推广为一项产业，不仅解决了纺织业的动力问题，还导致了蒸汽机车的发明。 　　 　　从发明到产业的成长过程，摩尔称为“品类革命”，在这个过程中，一项产品成长为一类产品，一个公司独家生产变为多家公司竞争。但这绝不意味着公司利润的摊薄，相反，这意味着公司走上了进入“伟大”行列的第一步。品类革命的意义并不在于制造竞争对手，而是在于为社会制造了一条“迂回生产链条”。迂回生产链条是指“为了最终生产某一种产品，需要首先制造很多别的产品”。迂回生产链条越长，为社会创造的财富总额就越大。例如，粮食这种产品可以由农民直接耕地获得，但是产值不高。假如使用拖拉机耕地，看似会增加了一道程序，实际却获得了更多产值，而为了制造拖拉机，又需要先生产钢铁和机床……于是，一条长长的迂回生产链条产生了，整个社会的财富也大大增加了。 　　 　　只有一个产品能够引发品类革命，才意味着驶入真正广阔的“蓝海”——吸引所有人采用这种产品。而当所有人都已经采用了这种产品，革命即告结束，产业进入品类成熟期。能够进入这一阶段的公司，才可以说获得了堪称“伟大”的资格。因为，每一个新的品类成熟，都意味着人类社会由此改变。产业改变世界最经典的案例就是汽车。福特发明的流水线使汽车进入了每户人家，也把人类生活的空间从乡村带入都市。当亨利•福特出生时，美国只有1/5的人口住宅城市里，而当他去世时，这个比例成了4/5。福特的成功还把原本未能完成品类革命的汽车发明者——奔驰也捎带进了伟大公司行列。 　　 　　然而，品类革命的完成也意味着这项产品已经把所有可能的客户开发完成，市场进入“红海”。汽车行业利润的逐年下降就是品类成熟产品的特征。这时应该怎么办？持续创新！微软、英特尔、思科就是持续创新的佼佼者。惟有这样的公司，才堪称真正实现了伟大的公司。 　　 　　伟大的公司把我们的时代推到了一个品类成熟周期趋向无穷短，只有不停创新才能生存的境地。手机是这个时代的典型缩影。手机技术在1980年代之初就已经成熟，但是直到1990年代中期才进入品类革命期，手机生产企业获得了高附加值。不过仅仅几年之后，到21世纪之初，当手机成为所有人的日常用品之后，手机产品竞争就不再是“蓝海”，而是只能血拼用户更换新手机的“红海”市场。但是这并不意味着整个产业走向衰落，CDMA技术和蓝牙技术的发明相当于在手机这类成熟产品的平台上发展出了新的品类革命。可以预计，手机的未来将向集成了视频、支付、网络等多种功能的“个人移动终端”方向发展，而最初的核心功能——通话，将成为次要的附属功能，并且完成这项品类革命的周期将非常短暂。 　　 　　反观中国企业，当我们为“中国奇迹”而膨胀的时候，1.3万亿的外汇储备和高达70%的外贸依存度无情地揭示了“奇迹”的真相——中国在国际产业链条中承担的仅仅是加工而已，没有任何品类创新的贡献。说白了就是国际迂回生产链条延长到中国的一部分，我们挣的只是加工费。并且，我们承担的极少有品类革命期产品的加工，大多是品类成熟期甚至衰退期产品的加工。这类产品的价值构成中，利润不断下降，能分摊到加工费上的，就更加稀薄。最典型的例子就是民用飞机制造，这是一个业已衰退的行业，虽然迂回生产链条极长——需要两万多种中间产品，但是利润却极其微薄——世界第三大客机公司麦道早已于1996年破产，最大厂商波音目前亏损经营。为衰退期的行业承担加工环节，距离行业领先者，是更近还是更远？ 　　 　　二十年前，我国的彩色电视机制造业距离领先者的距离是5年，当时我们为赶超在望而激动不已，而如今，我国彩色电视机制造已经是绝对的全球领先，但我们却无法激动，因为这实际上是个走向品类生命末期的行业。十年前，各主要手机制造商的生产线纷纷设在了中国，从原型机到上市只需要5个月。然而回首看来，这个行业只用了3年就完成制造的品类成熟，利润的高端已经转移到了层出不穷的手机新服务和新标准——实际属于新品类的范畴了。可以说，20年前，落后5年才算落后，十年前落后5个月就永远追不上先进了，而现在，不领先就是落后，不创新就是死亡！ 　　 　　我们可以发现，如今，公司伟大的标准并不在于规模巨大——规模大可能利润却薄，也不在于行业领先——行业可能走向衰落，更不在于有一两种独特产品——未必能完成品类革命。现有的伟大公司，无一不是品类革命的开创者，并且，他们也以改变了人类的生活。然而，要想在未来成为伟大公司，除了上述品质之外，还必须加上一条——持续创新！只有能持续改变人类生活，才是未来的伟大公司。让我们呼唤中国伟大公司的诞生！ 　　如何实际实现持续创新呢？那就看看杰弗里•摩尔的完整体系吧！ 公司进化论：伟大的企业如何持续创新 又名: Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution 作者: （美）摩尔（Moore，G.A） 译者: 陈劲 ISBN: 9787111214267 ［十位: 7111214269］ 页数: 237 出版社: 机械工业出版社 定价: 38 装帧: 平装 出版年: 2007-5-1