2009-10-28 20:40:51
来自: 碰碰车
無印良品的改革的评论
如同无印良品创建初期一样，1990年代初开始的世界性经济衰退不但没有让无印良品受到更多的负面影响，反而催生了其进一步的快速发展。这时，整个世界的消费者都开始捂紧钱包过日子了。
正是因为木内政雄将无印良品从西友百货独立出来，并对其进行深层次的管理调整，让无印良品在成本和收益之间达到了美妙的平衡。不夸张地说，即使从全世界范围来讲，像无印良品这样拥有极高性价比的品牌少之有少。同时，其所提倡的“这样就好”的简约生活方式以及其高度感性化的风格也正应和了当时整个世界的消费风潮。
与其说1989年无印良品独立发展的起因是出于成本考量，不如说这更像是其品牌化生存的一种内在潜能。正是因为这种独立的效应，让无印良品真正成为了一个自为的生命体。而整个1990年代，似乎更像是这个生命体意气风发的青春期。
据《无印良品的改革》记录，从1990年到1999年，其营业额从245.1亿日元跃到1066.9亿日元，在九年之间增长了4.4倍。经常利润更从1.25亿日元发展到133.6亿日元，增加了将近107倍。这简直是令人难以相信的奇迹，以至于被业界称为“无印神话”。
按照一般品牌和企业发展的规律，意气风发时期的品牌大多会做三方面的举动：扩充门店、海外发展和股市融资。而且，这三者往往是环环相扣，密不可分。
无印良品也不例外。
在店面扩充方面，由于整个市场对门店的需求增大，店面整体数量快速扩张。而同时，商品数量的大幅增加，以及无印良品对整体风格的偏执追求，1000平方米以上的超大型店面开始占据了大部分的比例。1994年，无印良品直营店面的平均面积仅仅252.9平方米，到2001年的高峰阶段，竟达到995.9平方米。
在这一阶段，无论是市中心还是郊外，各种商业设施纷纷邀请无印良品的进入。很多物业甚至不惜牺牲暂时的让步来迎接这个极具感性和人气的品牌。在19 90年代末期，无印良品负责市场拓展的人员几乎每天都要抱着好几十个邀请方案看个没完。
而正处在上升期，信心满满，雄心勃勃的无印良品这时候也几乎对任何条件尚可的邀请半推半就，以至于全国各地稍具规模的商业中心几乎都能看到无印良品巨型旗舰店的身影。其日益大型化的趋势直到其破产边缘才得到遏制。
在海外市场的拓展方面，无印良品的雄心其实自还隶属于西友百货的时候就埋下了。那时候，无印良品的商品就曾多次受到海外采购商的高度评价，甚至做成了多笔利润不菲的订单。
在独立之后，无印良品立即开始了其“出海”的步伐。1991年，伦敦市中心的第一家无印良品海外店“Muji West Soho”便开始了尝试。虽然这个卖场的面积只有155平方米，而且所有商品均从日本进口，价格不菲，但却赢得了英国市场不错的口碑。随后，香港、新加坡、法国……无印良品的专卖店开始在世界各地匆忙现身，最高峰的时候，甚至想在欧洲开设50家。
如此高的速度，所带来的往往是眩晕。这种眩晕可能从无印良品刚刚打入英国市场的时候就已经开始了。当时，虽然欧洲采购商对无印良品的产品甚为褒扬，但这个对英国市场的认识“一穷二白”的企业只身作战难免手足无措。
而且，当时日本上没有任何一家连锁企业在欧洲经营，没有任何经验可以借鉴，也没有任何资源可供利用，一切需从头摸索。虽然无印良品在英国也找到了自由百货（Liberty）公司合伙经营，但二者的默契程度却非常低。1997年，与自由百货分手之后，无印良品在当地设立了子公司Ryouhin Keikaku Europe开始独立运营。而该子公司却贪大求多，花钱如流水，其身后的赤字负债从此一发不可收拾。
客观地讲，当时无印良品在整个欧洲的市场上的口碑相当不错，甚至可以说为其疯狂。1990年代初期和中期，正是东方风格在西方时尚语境中大受青睐的时期，众多时尚大牌和设计师纷纷在自己的作品中大玩东方元素，三宅一生、山本耀司、川久保玲等一大批日本设计师正在西方的时尚舞台上方兴未艾。而无印良品的质朴简约风格又恰好贴合了东方精神的本质表达，人们纷纷将其与东方式的智慧挂上关系，而且，与那些顶级日本设计师的产品相比，其相对低廉的价格简直难以让人割舍。
所以，当那些在泡沫经济期中进军欧洲的大量日本百货企业纷纷在泡沫破裂后撤退的时候（这些百货公司更多地受惠于那些出差居留欧洲的日本人和观光客。这些百货公司的产品和风格并不为大多数欧洲消费者青睐。当经济萧条，这些人不在现身欧洲之后，其失败是必然的），无印良品依然能因为消费者的支持而挺住。当时，人们一致认为，无印良品是“日本唯一能在世界畅通无阻的物流企业。”（是的，在欧洲人眼中，他们的市场就是世界市场。）
对一个企业和品牌而言，消费者的支持仅仅是硬币的一面，是基础因素。而企业运营本身的效率往往更为关键。于是，当无印良品在欧洲的贪婪扩张之时，其速度所导致的眩晕让其运营本身再次陷入了曾经的“看不见的经营”状态之中，奇高的成本和极低的成本控制效率让无印良品慢慢陷入了深深的泥潭。
但对于一个曾经经历了从“看不见的经营”顺利过渡到“看得见的经营”的企业而言，难道他们对这种基本的常识会轻易地视而不见吗？难道这仅仅是一个被无意中忽视的低级错误吗？
当然不是。
任何一种违背常识的疯狂与贪婪，往往都有着一个十足理性理由。在这个理性的理由背后，则经常是一番赌博一样的艰难取舍。能在这种取舍中顺利发展的企业，一方面是机遇使然，另一方面才可能是企业经营者独到的智慧和决断力所在。
对于无印良品而言，在其意气风发的青春期，这个赌博的筹码，这个十足理性的理由很可能就是——上市。这个企业发展中的关键要素在众多机缘际遇的关联下，悲剧性地让无印良品走上了一条难以自拔的死亡之路。（待续）
無印良品的改革的评论
如同无印良品创建初期一样，1990年代初开始的世界性经济衰退不但没有让无印良品受到更多的负面影响，反而催生了其进一步的快速发展。这时，整个世界的消费者都开始捂紧钱包过日子了。
正是因为木内政雄将无印良品从西友百货独立出来，并对其进行深层次的管理调整，让无印良品在成本和收益之间达到了美妙的平衡。不夸张地说，即使从全世界范围来讲，像无印良品这样拥有极高性价比的品牌少之有少。同时，其所提倡的“这样就好”的简约生活方式以及其高度感性化的风格也正应和了当时整个世界的消费风潮。
与其说1989年无印良品独立发展的起因是出于成本考量，不如说这更像是其品牌化生存的一种内在潜能。正是因为这种独立的效应，让无印良品真正成为了一个自为的生命体。而整个1990年代，似乎更像是这个生命体意气风发的青春期。
据《无印良品的改革》记录，从1990年到1999年，其营业额从245.1亿日元跃到1066.9亿日元，在九年之间增长了4.4倍。经常利润更从1.25亿日元发展到133.6亿日元，增加了将近107倍。这简直是令人难以相信的奇迹，以至于被业界称为“无印神话”。
按照一般品牌和企业发展的规律，意气风发时期的品牌大多会做三方面的举动：扩充门店、海外发展和股市融资。而且，这三者往往是环环相扣，密不可分。
无印良品也不例外。
在店面扩充方面，由于整个市场对门店的需求增大，店面整体数量快速扩张。而同时，商品数量的大幅增加，以及无印良品对整体风格的偏执追求，1000平方米以上的超大型店面开始占据了大部分的比例。1994年，无印良品直营店面的平均面积仅仅252.9平方米，到2001年的高峰阶段，竟达到995.9平方米。
在这一阶段，无论是市中心还是郊外，各种商业设施纷纷邀请无印良品的进入。很多物业甚至不惜牺牲暂时的让步来迎接这个极具感性和人气的品牌。在19 90年代末期，无印良品负责市场拓展的人员几乎每天都要抱着好几十个邀请方案看个没完。
而正处在上升期，信心满满，雄心勃勃的无印良品这时候也几乎对任何条件尚可的邀请半推半就，以至于全国各地稍具规模的商业中心几乎都能看到无印良品巨型旗舰店的身影。其日益大型化的趋势直到其破产边缘才得到遏制。
在海外市场的拓展方面，无印良品的雄心其实自还隶属于西友百货的时候就埋下了。那时候，无印良品的商品就曾多次受到海外采购商的高度评价，甚至做成了多笔利润不菲的订单。
在独立之后，无印良品立即开始了其“出海”的步伐。1991年，伦敦市中心的第一家无印良品海外店“Muji West Soho”便开始了尝试。虽然这个卖场的面积只有155平方米，而且所有商品均从日本进口，价格不菲，但却赢得了英国市场不错的口碑。随后，香港、新加坡、法国……无印良品的专卖店开始在世界各地匆忙现身，最高峰的时候，甚至想在欧洲开设50家。
如此高的速度，所带来的往往是眩晕。这种眩晕可能从无印良品刚刚打入英国市场的时候就已经开始了。当时，虽然欧洲采购商对无印良品的产品甚为褒扬，但这个对英国市场的认识“一穷二白”的企业只身作战难免手足无措。
而且，当时日本上没有任何一家连锁企业在欧洲经营，没有任何经验可以借鉴，也没有任何资源可供利用，一切需从头摸索。虽然无印良品在英国也找到了自由百货（Liberty）公司合伙经营，但二者的默契程度却非常低。1997年，与自由百货分手之后，无印良品在当地设立了子公司Ryouhin Keikaku Europe开始独立运营。而该子公司却贪大求多，花钱如流水，其身后的赤字负债从此一发不可收拾。
客观地讲，当时无印良品在整个欧洲的市场上的口碑相当不错，甚至可以说为其疯狂。1990年代初期和中期，正是东方风格在西方时尚语境中大受青睐的时期，众多时尚大牌和设计师纷纷在自己的作品中大玩东方元素，三宅一生、山本耀司、川久保玲等一大批日本设计师正在西方的时尚舞台上方兴未艾。而无印良品的质朴简约风格又恰好贴合了东方精神的本质表达，人们纷纷将其与东方式的智慧挂上关系，而且，与那些顶级日本设计师的产品相比，其相对低廉的价格简直难以让人割舍。
所以，当那些在泡沫经济期中进军欧洲的大量日本百货企业纷纷在泡沫破裂后撤退的时候（这些百货公司更多地受惠于那些出差居留欧洲的日本人和观光客。这些百货公司的产品和风格并不为大多数欧洲消费者青睐。当经济萧条，这些人不在现身欧洲之后，其失败是必然的），无印良品依然能因为消费者的支持而挺住。当时，人们一致认为，无印良品是“日本唯一能在世界畅通无阻的物流企业。”（是的，在欧洲人眼中，他们的市场就是世界市场。）
对一个企业和品牌而言，消费者的支持仅仅是硬币的一面，是基础因素。而企业运营本身的效率往往更为关键。于是，当无印良品在欧洲的贪婪扩张之时，其速度所导致的眩晕让其运营本身再次陷入了曾经的“看不见的经营”状态之中，奇高的成本和极低的成本控制效率让无印良品慢慢陷入了深深的泥潭。
但对于一个曾经经历了从“看不见的经营”顺利过渡到“看得见的经营”的企业而言，难道他们对这种基本的常识会轻易地视而不见吗？难道这仅仅是一个被无意中忽视的低级错误吗？
当然不是。
任何一种违背常识的疯狂与贪婪，往往都有着一个十足理性理由。在这个理性的理由背后，则经常是一番赌博一样的艰难取舍。能在这种取舍中顺利发展的企业，一方面是机遇使然，另一方面才可能是企业经营者独到的智慧和决断力所在。
对于无印良品而言，在其意气风发的青春期，这个赌博的筹码，这个十足理性的理由很可能就是——上市。这个企业发展中的关键要素在众多机缘际遇的关联下，悲剧性地让无印良品走上了一条难以自拔的死亡之路。（待续）
本评论版权属于作者碰碰车，并受法律保护。除非评论正文中另有声明，没有作者本人的书面许可任何人不得转载或使用整体或任何部分的内容。
作者: （日）渡邊米英
副标题: 簡約智慧凝聚的變革力量
isbn: 9574505626
页数: 208
定价: N.T 230
出版社: 小知堂文化事業有限公司
译者: 麥盧寶全
装帧: 平裝
出版年: 20070710
书名: 無印良品的改革
> 我来回应