企业替补

2008-12-10 01:16:12 　　来自: 人造天堂 (亲爱的兄弟姐妹，圣诞快乐~~~)
管理的实践的评论   

　　各种团体竞技，替补都至关重要。有种形象的说法，叫板凳的深度，篮球赛一方有五人上场，NBA联赛将最重要的替补称为第六人，特别为他们设立“最佳第六人”(Sixth Man Award)奖。异曲同工，企业中的替补是什么情况？
　　
　　表面上，企业因事设人，定岗定编，没有替补。两次比赛间有相当长间歇，替补和主力同样训练，而企业是连续的流程，经理人相对短暂地休假。替补球员得分非常直观，而一个商业项目或职能两人以上轮值，权责和绩效就未必清楚。还有公司政治的问题，如果明确设立替补，很自然想彻底取代主力。
　　
　　因此只有人事意外地变动，才可能需要替补。在比赛中是替换伤病和疲劳的主力。经理人面临更多种意外可能：人身伤亡、家庭重大变故，涉入丑闻和官司等等。也可能当事人并不意外，主动突然离职。
　　
　　人吃五谷杂粮，难免生老病死。而转型期的中国企业，政法出事的概率非常之高，俗称“原罪”。亚都的何鲁敏表示：“我自己认为我是非常本分守法的人，但是我对出事依然有足够的准备，我办公桌脚上一直放一个小包，里面有肥皂、牙刷、毛巾，随时拎着就走。”显然也应该准备足够的人力资源。
　　
　　普通员工和中层高管变动，无论从外部招聘还是从内部提拔，一般都能较快到位，期间可安排同级别同部门分担其工作量。而高管特别是CEO权责重大，意外出缺可能会维持较长时间，期间需要一个替补角色。区别在于：替补很可能成为接班人，但其“本职”是接班人到位前的过渡角色。
　　
　　2005年2月，卡莉•菲奥里娜突遭惠普董事会解职，她兼任的CEO和董事会主席职位分别由公司CFO罗伯特•韦曼(Robert Wayman)和董事帕特里夏•邓恩(Patricia Dunn)接任。韦曼接任是暂时的，财务兼有监控和战略职能，因此适合组织看守内阁，而邓恩成为正式的非执行主席，并负责选秀，短短两个月就找到新CEO马克•赫德(Mark Hurd)。戏剧性地是，又一年多后，邓恩卷入非法调查董事会泄密而辞职，主席职位再度由CEO兼任。
　　
　　2006年11月，谢文任雅虎中国总裁仅一个多月，闪电下野。时任公司战略副总裁，再之前是商学院战略教授的曾鸣代理，一百天后发布新战略，标志正式接任。战略工作弹性较大，是总裁/CEO的主要职能，战略主管也适合当替补。在一些企业还是CEO的热门候选人。这个案例中，曾鸣已加入阿里巴巴四年，深得马云信任，不像前任是空降兵。
　　
　　从这个角度，企业替补不如在比赛中作用大。第六人的技战术不逊于主力，又以逸待劳，经常表演反超甚至绝杀。而企业替补只求维持现状，无过就是功。商业的分工远比体育细密，职能只能部分相互替代。中国企业情况更复杂，各种准家族企业基于人情而非职业原则，越往上往里的位置越难替代。
　　
　　但这只是狭义的类比，广义上，市场总在变化，企业各种资源包括人力，都要配置一定的冗余。这绝不是浪费，只是对具体情境冗余，以备不时之需，保证业务连续性。一些工作狂员工、所谓“精益管理”和“零库存”式方案，都没有考虑市场变化，导致长期绩效损失。这也是日式管理走低的重要原因。
　　
　　冗余最终服务于战略。克劳塞维茨的<战争论>写道：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力……在战术上兵力可以逐次使用，而在战略上兵力却只能同时使用……战略预备队的使命越广泛，其必要性就越小，好处就越少，带来的危险就越大。”
　　
　　冗余未必有收益，却一定有成本，在战略允许的范围尽力压缩。超出此限，可以视为企业的战略预备队，配置于企业外部，由市场提供。以前是提供零散的人财物资源，还需要企业转换为效能。今天随着需求日益波动，外包逐步发展，已经可以直接购买效能。能想象一个第六人同时为几个球队打球？商业就可以。企业单挑的时代结束了，以后是价值链和经济体之间的竞争。
　　
　　风险投资亦称Smart Money，主观上是为了投资保值增值，客观上也相当于某种企业替补。这种趋势进一步发展，如同19世纪的两权分离运动，硅谷出现了虚拟CXO。其中一些是自由职业者，向创业企业提供咨询，回报是一定的股权。另一些是咨询公司，如布伦纳(Brenner)管理集团的虚拟CXO，可能为六七家公司工作，期限最长18个月。
　　
　　这样的工作既是为那些迫切需要但请不起职业经理人的创业企业，如布伦纳集团创始人瑞奇·布伦纳(Rich Brenner)所说，也是为那些“愿意帮助创业企业，并且不太在乎受到挫败的人”设计的。
　　
　　2008.12.10