【企业战略】蓝海战略誓把波特拍在沙滩上？
2009-10-27 18:29:29 来自: 天地心任徜徉@做无知的有识之士(碧海金沙凤凰亭)
蓝海相对于竞争战略，它的重点好像并不是完善发展自己的理论并以实践中的案例来加以佐证，而是对挑战迈克尔.波特的地位更感兴趣。
波特是把企业和行业结合得最好的管理领域的大师，能够向他挑战，而他老人家一时发晕竟然给予回应的话，那就是成名的黄金机会。波特治的经典可以在本组收藏里面找到：http://www.douban.co
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来源：哈佛商业评论
即将出版的09年10月份《哈佛商业评论》中文版将会刊登蓝海战略作者今年的最新大作——《用蓝海战略改变行业结构》，看了文章之后，不禁深感此文来势汹汹，两位作者金炜灿（W. Chan Kim）和勒妮•莫博涅（Renée Mauborgne）以他们的勤奋和孜孜不倦，又一次向战略领域的领军人物迈尔克•波特叫板，可谓长江后浪推前浪，誓把前浪拍在沙滩上。
《哈佛商业评论》中文版在04年12月刊登了金炜灿和勒妮《蓝色海洋战略》一文，首次将蓝海战略这个新新词汇引入中国。在此后的2005年，“蓝海战略”一词大红大紫，不仅仅企业家、经理人在开会时绞尽脑汁地思考怎么寻找自己的蓝海，连政治家、非营利组织的领袖也开始使用蓝海战略的思维方式。比如今日深陷牢狱的陈水扁，担任台湾地区领导人时，曾在面向全岛的新年献词中多次直接提到，应对中国内地、东南亚等国的竞争，台湾该如何寻找自己的蓝海。
蓝海战略虽然是从2005年开始闻名于世，但两位作者的酝酿过程却比这个早很多。他们1999年在《哈佛商业评论》英文版上（那时还没有中文版）刊登了Creating New Market Space一文，基本上差不多提出了蓝海战略的雏形。2002年，他们又发明了“战略图”这个非常有用的工具，进一步充实了蓝海战略的大规模杀伤性武器库。
当年正好适逢《哈佛商业评论》中文版创刊，所以创刊第一期就刊登了他们的这篇神作《“画”出企业的未来》。公平地说，“战略图”这个工具非常好用，企业可以借此一目了然地看到自己和竞争对手的战略差异。即使不信蓝海战略的人，也可以很好地运用这个武器。
在2004年，两位作者在《哈佛商业评论》上又发了一篇《价值创新：高增长的战略逻辑》，开始直接进攻迈克尔•波特了。他们在文章中说，“业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，这种思想就是在竞争中保持领先地位。而与此形成鲜明对比的是，高增长的公司对于赶超或打败对手并不感兴趣。相反，它们通过利用‘价值创新’的战略逻辑，让竞争对手变得无关紧要。”（所谓“价值创新”其实就是蓝海战略，不过作者那时还没想到这四个字。）
迈克尔•波特的成名，靠的就是从竞争优势到竞争战略。现如今，居然有人说，只有傻X的公司才想要“在竞争中保持领先地位”，而牛X的公司现在都改投金炜灿的蓝海门下，压根就不需要考虑什么竞争对手。
应该说，老金的文字确实有煽动性：
“过去，企业战略的用语中充满军事色彩，‘指挥官’、‘前线’、‘队伍’等等...战略的全部内容就是在红色海洋中把敌人赶走...而蓝色海洋关心的是开辟新的地盘，而不是去瓜分现有的地盘。”说完这句话，老金意犹未尽地又加了一句，“取得成功就得把敌人打败——这种想法意味着否定了商业世界所具有的特殊能力，即开创无竞争的新市场空间的能力”。这等于在讽刺迈克尔•波特的想象力。
接下来，老金故作宽容，宽宏大量地原谅波特：“20世纪70年代和80年代日本企业的迅速崛起，加剧了企业战略只着眼于打败竞争对手的倾向。”这句话的潜台词是，波特是上个世纪的人了，那个年代的西方企业都得在红色海洋里跟高效低价的日本企业打得头破血流，那个年代长大的波特自然只懂得关注于竞争优势。
就像成龙一样，上个世纪他只能靠拳头来打天下，如今这电脑时代，他的儿子就得靠小霸王学习机来打天下了。放在战略学界也一样，波特老矣，该退出江湖了！
话说人在江湖飘，哪能不挨刀。出来混，迟早是要还的。其实波特自己也曾经大规模贬损过其他战略学派。
C.K. Prahalad和Gary Hamel石破天惊，在1990年5月的《哈佛商业评论》英文版上提出了“核心竞争力”这个概念，在战略领域里红火了好一阵子。（这个理论在西方有点过时了，但在中国目前似乎还很热门。甚至连央视的新闻联播里，提到经济战线上的大好形势时，也常常不懂装懂地总结说，XX公司培育了自己的核心产品/核心能力，因而在经济危机前巍然不动，生产形势一片大好。）
波特作为战略领域的武林盟主，看不得别人浑水摸鱼，于是在1996年11月的《哈佛商业评论》上发表了长达21页的史上最长文章《什么是战略》，气势如虹地扫荡了所有和他对抗的派别，把核心竞争力归入“过去十年中”昙花一现的错误战略观点。说被误导的经理人们“不再把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的‘核心’竞争力、‘关键’资源、以及成功‘要素’。”
到目前为止，我还没有在《哈佛商业评论》上看过比这更长的文章，这差不多是HBR正常两篇文章的篇幅了。（中文版04年1月重登了此篇巨作）当然，除了批判别人，波特也系统地整理了自己的观点，其中很多观点迄今在中国似乎仍未得到普及。
比如，波特说：
提高运营绩效不是战略——中国的经理人还在忙着给员工发《把信带给加西亚》、《细节决定成败》、《执行力：没有任何借口》呢；（哈佛商业评论上另一篇文章则直截了当地说，老板们喜欢抓执行力，是为了掩盖自己制定战略上的无能。）
全面质量管理、流程再造、基准比较不能带来持久赢利——这个应该还是中国企业的大热门吧，多少国际一流咨询公司都靠这个在中国市场挣钱呢；
新技术、创新不能带来持久优势——波特先生还特地多写了几句话，讽刺大众商业媒体光知道登些企业靠核心技术/创新一夜春风来的商业故事来误导公众；
那么，究竟什么是战略呢？
波特在这篇文章里把战略概括为三大要点：1、独特定位；2、明确取舍；3、运营活动的配称。
《什么是战略》的原文很长，框架极为宏大，有兴趣的朋友可以自己找来看看，基本上过去50年的战略精华都在其中了。
波特先生96年的这篇雄文清理了战略门户，把所有的战略学都划到了自己的平台上，从此他的耳朵边再也没有其他学派的苍蝇嗡嗡嗡了，于是波特开始以气御剑，带上自己的战略理论，前往管理学的各个分支检查、指导工作，每隔一两年在《哈佛商业评论》上发表一篇题为《战略与XXX》的文章。XXX可以替换为互联网、医疗保健、社会责任、环保等诸多概念。（这不是开玩笑，这是真的。不信你可以查查波特最近十年的HBR文章。）
但是另一方面，就如本文开头提到的，金炜灿和勒妮横空出世，直捣波特战略理论的几大命门，比如，在传统的波特战略理论里，低成本和差异化互相排斥，而蓝海战略号称低成本和差异化可以兼得（也确实有实例）；波特说做战略先要分析行业结构，蓝海战略则指出不少领域里都发生过单个企业改变行业结构的例子；
异见分子的嗡嗡嗡声又回到了波特先生的书桌边......
不过，自打彼得•德鲁克2005年去世，迈克尔•波特递补上位，成为活着的管理学者中，在《哈佛商业评论》上发表文章次数排名第一的人。这也就意味着，他是活着的管理学大牛里面最牛第一人。以这样的江湖地位，波特先生发表文章会谨慎很多。
我们都知道，学术界、政界跟黑社会在有一点上是差不多的，就是老大的话不能多。讲多了容易造成小弟们的困扰。喋喋不休的一般都是小弟，也就是香港黑帮电影里林雪或者杜汶泽扮演的那些角色。不可能像我们一样，在网上被人批评了一通就立刻跳出来洋洋洒洒奋起反击，波特先生只能隐忍不发。
忍到了2008年，波特先生看到蓝海势力壮大，终于忍不住了，借着《哈佛商业评论》决定重新刊登他1979年刚当上哈佛老师发表的第一篇HBR文章之际，对那篇文章做了修改，全面再次讲述了自己的理论框架，同时有分寸地回击了蓝海战略。这篇文章就是他32岁初出江湖的《塑造战略的五种力量》（中文版08年2月）。
这篇文章的第一句话就是：“战略的工作，从本质上说就是认识和应对竞争。”坚定地把战略拉回到竞争上来。而针对蓝海战略过去三年来的百般挑衅和冷嘲热讽，这篇文章的第二句话就做了回应：“企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。”
这句话的意思是说，你以为你找到了没有竞争的蓝海，那其实是你眼界过于狭窄而已。就拿蓝海最爱举的太阳马戏团这个例子来说，你虽然不再跟马戏团竞争了，可是你还是得和剧院、影院、游乐园这样的对手竞争，争夺父母们带孩子出去娱乐的有限预算。蓝海战略列举的很多蓝海区域，按照这篇文章的框架，基本都可以归入波特所说的“替代品”。即使在一片完全崭新的蓝海领域里，也会存在五种力量对价值的角逐和分配，行业所创造出来价值，必须在这五方之间分配——波特的五力模型和竞争战略依旧适用。
作为战略学带头大哥，波特必须有大哥的气度，不但绝对不会把蓝海战略打翻在地再踏上一只脚，相反，他还给蓝海战略在自己的理论框架里找到了一个位置。他轻描淡写地说：“如果竞争者能够利用价格、产品、服务、特性或品牌标志的不同组合，来满足不同客户细分市场的需求，那么竞争对抗也可能带来正和（positive sum）的结果”。看看，蓝海战略在波特的笔下，只不过是“重新定位细分市场”而已。
波特在文中还举了一个非常有说服力的例子：帕卡（Paccar）公司如何在重型卡车的红海中，整出了一片自己的蓝海。因为重型卡车是高度同质化的，价格竞争非常激烈，除了不断降低成本、降低价格，似乎别无他途。但是帕卡这个公司别出心裁，专门针对美国的个体运输户设计了豪华装修的重型卡车，结果换来了顾客的忠诚和连续68年的赢利。
这是一个典型的蓝海故事。当然，波特是绝对不会用“蓝海”这两个字的，他只是淡淡地采用了蓝海战略惯用的叙述模式讲述了帕卡公司的故事，然后把整个故事放在“找到企业定位”的小标题下。太阳马戏团也好，西南航空公司也好，在波特的理论框架里，都只是重新定位细分市场，谈不上改变行业结构。
波特在这篇文章里，还未雨绸缪地设置了一个小标题“构建行业结构”，提出单个企业也可以主动改变、构建行业结构，指出可以有重新分配获利能力和做大行业蛋糕两种方法，同时波特先生也语重心长地说，贸然改变行业结构未必有好结果，比如IBM对行业结构的改变，把整个电脑行业变成了无利可图的微利行业，这就是改变行业结构造的孽。
波特先生的反击已经过去一年了，本月，金炜灿和勒妮的新作《用蓝海战略改变行业结构》卷土重来，不过这次他们调整了策略，或者说，他们模仿了波特的策略：即，试图把波特收归自己门下！！
新作中说，企业有三大战略主张（ proposition（1）旨在吸引买家的价值主张（value proposition）；（2）旨在使公司能够凭借价值主张赚钱的利润主张（profit proposition）；（3）旨在推动员工和合作伙伴执行战略的人员主张（people proposition）。根据三大战略主张的匹配方式不同，战略可以分为两大类：一是波特的竞争战略，二是他们的蓝海战略。
换句话说，波特先生辛辛苦苦建立的战略大厦，在金炜灿和勒妮看来，只不过是三大战略主张的另一种匹配方式而已！！
让我们想象一下，波特正在思过崖上苦练冲灵剑法，老金过来拍拍他的肩膀：“老波啊，冲灵剑法练的不错嘛，搞的有声有色。好好干，在我派大有前途！”一句话就把波特归入自己的弟子行列了。（不知道波特会不会血气翻涌，顿时呕血三升？）
更要命的是，老金后面还有话说：“你练的是冲灵剑法，我练的是独孤九剑。千万别伤和气，咱们都是华山剑法，只是适用范围不同而已...不过，我的剑法威力似乎稍稍大了那么一点点，适用范围稍稍广了一点点......”
这就是《用蓝海战略改变行业结构》中的一句：“结构主义视角虽然也有价值和实用性，但在某些经济环境和行业背景中，重构主义视角更适用一些。尤其是处于眼下的经济衰退中，愈发有必要选择重构主义。”（在文中，作者把波特的理论归为结构主义视角，把自己的理论归为重构主义）
金炜灿教授在《哈佛商业评论》上发起的这新一轮攻击，不知道波特会作何回应。其实在我看来，波特这一方像屠龙刀，声势浩大，威力无穷；而蓝海战略这一方像倚天剑，轻巧便捷，有时能一剑封喉。对于企业家来说，可以不必管学界的纷争，只要好用，拿过来用便是；对理论有兴趣的人，也许会像我一样，极为期待波特先生的下一篇大作。究竟鹿死谁手，等待时间去验证吧。
在阅读这些文章的过程中，我不免常常有占了便宜的惶恐。想想看，全世界最聪明的大脑，带着全世界最好的研究团队，日以继夜、废寝忘食研究思考了几十年，黑发人变成白发人，得出的这些成果，倘若换成微软或者制药公司占有了这些研究成果，必然会卖一个高价（而且每更新一次都会找我们要一笔升级费用）。可是现在这些学者既不申请专利也不卖，反而煞费苦心写成方便读者体会的文章，颤巍巍地捧到我们面前，我们只需要花几十块钱买本杂志，几乎免费就能看尽他们毕生最精华的思想，还有比这更划算的事情吗？
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