我看人本管理
2008-02-18 09:07:16 来自: 隐姓埋名
人本化管理是相对于“人性化管理”的一种完善和修正，纯粹的人性化管理过于关注正向激励的作用，甚至会变形为一种变相通过“贿赂”员工来达到管理目的的方式。这种方法由于忽略了资本股东企业的利益，也轻视了人性中“趋利避害”的消极面之顽固，最终导致无法真正平衡员工和企业股东的利益。
而人本化管理则在充分尊重人性的事实的前提下，致力于建立员工与企业集体利益的双赢目标，通过合理设计组织、流程、考核制度，在遵守企业价值观的前提下，满足员工管理人性化的要求，充分激发员工的积极性，最大化创造企业价值。
如果说以往的人性化管理只能算是被动的响应人性化的管理，那么人本管理则是主动的管理人性以达到企业盈利之目的。
我个人认为人本管理有三个个要素，分别是个人利益、企业价值观、外部环境（工作环境和管理环境），这三个要素必须互相妥协，互相平衡，才能真正做到企业员工多赢。有些时候，员工利益和企业利益会像一场拉锯战，管理人员必须有较高的管理艺术，引导向好的方面发展，不至于让负面的因素变得不可收拾。举个例，某软件开发了一个老板键，作用是在老板来的时候可以迅速屏蔽电脑屏幕上不想让上司看到的东西，这种软件引用的很广泛，这说明员工有些事情并不总是自觉的和企业利益站在一起。这种情况，作为上司你知道了之后该怎么处理，是遏制，还是放任自流，还是坚决杜绝？不同的管理风格效果会各式各样。做的好，会把这种对立消除到最小；做的不好很可能会把对立扩大。而此时人本化的管理就好像庖丁解牛，视人性为牛骨，达到企业目标好似解牛。如果对人性掌握的熟练，就会游刃有余。有时候常说管理是一门艺术，而之所以成为艺术，正是因为人性复杂。
我认识到人本管理后，做了一些尝试和调整，可以和大家分享一下。
1：组织架构调整
以前的管理总是强调，人要服从岗位的要求，绝对不能岗位跟着人。我一开始也是坚持这种观点，但是实践中逐步认识到这只是一厢情愿，人性的限制和能力的限制，根本不可能完全做到这一点，正确的做法应该是两者互相妥协，直至找到一个最佳平衡点。
例如关于部门的设置我做了些增减，为什么呢？
其中增加减少了一些部门，因为人性会导致人大部分情况下属于屁股指挥脑袋走（就是本位主义）。一旦部门多了，公司政治就会复杂，互相扯皮内耗就会增加。所以我合并了一些部门，这其中有相关职能的部门，比如行政部、后勤部、人力资源部，统统合并成一个部门。还有一些上下游部门，比如业务部合并了采购部和工程部，这样可以让业务流程更加顺畅，更能真实的反应价值链的上下游关系。平时没有分开时总是强调各部门要精密配合，要用市场需求拉动各部门的目标，实际上如果组织机构不改变，没有屁用，还不如直接让业务部成为组织上的老大。当然这样的合并也有一些负面影响，比如专业性会遭到削弱，各部门互相监督的作用也会被削弱，这就要看你平衡了。
我又增加了一些部门，例如合并后的业务部又被分拆成三个同样职能的业务部，而且每个部门都是麻雀虽小五脏俱全，这又无形中增加了一些人和组织，当然也有成本。而我的目的是要创造内部竞争，上下游合并后的业务部很容易居功自傲，如果是“独生子”也很难制定合适的富有挑战的目标，没有竞争，人的惰性就会滋长。这样还不如给他们创造一个内部自我竞赛的局面，省却了我很多的督促。另外为什么我没有把相同部门的功能整合在一块呢，让几个部门共享呢？这是因为尝试过发觉这样内耗更大，这就好像让两个需要经常用电脑的人共用一部电脑，你能究竟说的清谁更需要用呢，没有矛盾也会滋生矛盾。所以我的原则是只要成本允许，尽量不要让几个部门共用一个容易产生使用瓶颈的资源，当然成本过高或者专业性太强，我仍旧主张共用。
一个企业人事复杂除了考核标准和目标模糊之外，更重要和组织架构有相当关系，简单明了的组织关系有利于减少公司政治，减少内耗。
2：流程的简化
以前我接触SAP的R3概念后，曾根据R3的模块的分类吧公司文件仿照9000的形式做了很大一本流程文件，可以说公司的流程只要做的都写进去了，当时这个努力促使公司真正走向了流程化管理。但是，后来发现，虽然执行很好（每月一次公司内部文件的内审，内审结果作为考核指标之一），怨言却很大，效率也不高，而其一旦内审放松，效果就会滑坡，所以我们后来在这方面也做了一些持续的改进。
最主要的流程文件更加强调目标绩效要求，简化了一些作业流程，一些环境多变的操作，基本只要求重点步骤必须按要求做，其他的只讲要求。
优化作业流程，减少涉及的部门，减少不必要的步骤，根据28原则甚至不惜降低一些不必要工作质量要求。例如对库存样品材料的领用，以前控制的很严，需要几个部门的审核。后来大家一讨论，实际这些东西价值很低，加上大部分都是为了打样而领用，这个阶段尤其需要反应迅速。所以我们坚决删掉了很多审核环节，基本就靠员工的直觉，假如以后真的有问题，损失的范围也不会很大，但是减少的管理成本和提高的效率是明显的，员工的积极性更容易保障。
俗话说得好，赚钱的不吃力，吃力的不赚钱，这揭示了深刻的人性含义，所以流程的设置既要满足企业市场需求，又要让员工做起来不吃力。
3：考核的改进
曾经碰到一个咨询师跟我说看一个企业的价值观不是看它的文字愿景和目标，也不是看它的程序文件，关键看它考核的指标和方法。确实是这样，例如你可以开会要求明年的目标是利润翻一倍，也可以把这个目标让员工签订承诺书，但是如果你的考核奖金是来自与销售额的提成，那很可能年底销售会翻一倍，利润降一半。
目前来看，收入仍旧是员工第一需求，假设你给的收入绝对高，甚至可以忽略其他很多需求。所以针对收入的考核非常重要，我比较倾向于KPI法和BSC法的补充，有一句话叫做什么都考核就是什么都不考核，非常对，我个人倾向KPI不要超过三项。
具体操作的时候还会碰到一些矛盾，比如业务部更倾向业绩的考核，但是有些基础管理也很重要，做好了未必会赚钱，做不好可能会遭受灭顶之灾。如何正确的处理这个问题，我比较倾向于深圳姜定维的主基二元论考核法（著有《奔跑的蜈蚣》）。
考核中还要注意，员工控制不了的事情，一些公司内部，超越他控制范围的事情，你就不能考核他。但是外部环境则不同，如果市道不好，我除了保证基本工资不变外，奖金方面要尽量少做补贴，每个员工一定要有市场观念。当然这个事情也要看具体情况，如果有人要挖你的人，适当就要柔性一点处理。
总之就人性来说，价值观的培养在于反复分明的奖罚措施，考核是一个非常重要的手段，不能轻视。
4：利益协调
其实人本化管理最重要就是员工利益和企业股东利益的协调，如果过分强调企业利益，员工也不是傻瓜，会留不住真正的人才；过分满足员工的需求，在这个微利时代，很容易造成企业利润的下降。所以把握好两者的度非常重要，最好是恰到好处。个人认为企业只要达到行业平均利润就好，宁愿让员工收入高一点，这样更容易走向良性循环。
具体操作的时候，首先要杜绝人才高消费，我以前招聘员工，尤其是业务部和行政部门的非常讲究学历和经历，这样由于应聘人员的心理预期较高，结果会造成人力成本高涨。实际上，我们很多工作只要有小学水平的人就可以了，大多数管理工作靠的是经验和态度，大专生也能基本胜任。所以我逐步把公司的人才分成几类，一些需要创造力的，需要承担重大责任的是核心，尽量控制数量，贵在精而不在多，这些需要不惜代价。而大部分日常操作类的，尽可能的在公司内部提拔，不看学历，只看经验和态度，工资预期也不高。而且有意识的要培养一些低学历的员工，这些人一旦胜任岗位，工作态度和忠程度都比较好。总之，用高级人才就像消费奢侈品，要量力而为，否则损人不利己。
其次要让关键岗位的员工收入和公司的利润业绩捆绑，在这方面，我宁愿牺牲一点利润，也想尽办法让一些关键部门的员工认可以业绩来考核的方法。因为以利润绩效考核相对会增加员工收入的风险，为了劝说他们接受，必须适当提高提成的比例。这也是一个过程，需要逐步完成，毕竟一个人在达到一定收入后，会更注意收入的安全性。
高级人才我更倾向培养他们作为未来的事业合作伙伴，在未来其个人愿景上多做沟通。一些独立操作的分公司负责人，我基本上采取一个原则，稳定三年盈利，保证其个人和团队得到10%的股份，如果得到风投的参与，会继续增加5-10%的股份，上市的话，我承诺公司所占资本30%的股份赠与创业团队。
有一个员工跟我说过，一个领导凶不凶无所谓，只要是能够带领大家共同致富的领导就是好领导！我深以为然。怎样才能让满足员工收入需求的努力不成为“贿赂”员工做事的境地，最重要要真正达成双方的共赢，给员工的每一份钱必须是有要求的，这个要求就是企业也可以赚得更多。但是如果员工合理拿了很多，企业千万不要小气，我曾经在公司整体亏损的时候咬咬牙给盈利部门发了六十几万奖金，财务部很有意见，但是不能听他们的，这个事要有大局观。
5：价值观的培养
个人认为价值观确立程度与否和一个企业的效率和成本很有关系，因为企业文化做的好的企业，员工自觉性强，工作效率高，监督管理成本很低。其他对于战略的影响虽然书上写了很多，我觉得不明显，也许自己太短视，反正我抓企业价值观、企业文化侧重的就是提高员工的能动性。
通过道德说教来提高员工的能动性，不是没有一点作用，但是效果不明显，而且如果和实际脱离，反而效果更差。所以我要做的是让员工明白事实的道理，简单的本质。我们只讲两点：提供需求，创造价值；同舟共济，共同发展。第一个讲的是市场经济的本质，它无所不在体现了所有工作的价值观。第二个讲的是团队合作的本质，为什么我们不是一个人去做个体户，是因为我们需要比一个人做的更好。
如何在企业中确立这样的价值观，我首先是通过选择来建设核心队伍，为什么不把培训放在第一位，因为觉得性格的差异绝非短时间可以培训改变的，要想得到相同价值观的核心队伍，还是要靠挑选，挑选那些有相同价值观的以及有潜力培养相同价值观的人才。这是一个漫长的过程，所谓大浪淘沙，用在这里很贴切。
然后我会及时处理个别影响恶劣的人员和影响恶劣的事情，而且要大张旗鼓的做，不怕损失（当然小心不要把自己消灭了）。同时还要奖励影响好的人影响好的事。因为奖惩措施对于确立正确的价值观比培训更有效。
还有考核，组织，流程都要支持价值观的确立，要保持统一。例如后勤部门的工作价值就是服务业务部门，你就不能将他们两个部门设计为平级，否则就和市场的价值链互相矛盾了。这个也比培训重要，很多时候外部环境对人的行为影响很大。
最后才是培训，我只培训史蒂芬。柯维的《成功者七个习惯》，因为我觉得这个对企业最有价值，对个人也最有帮助。有些培训师会告诫企业，这个培训有可能造成部分员工产生跳槽的欲望，我觉得这没有什么，企业做好了，员工自然喜欢留下，做的不好，光靠愚民也不能长久。
我认为人本管理最关键要抓住两点:一是人性，人性是管理需要尊重的基本规律；二是企业目标，赢利是企业的根本目标。人本管理就是要充分认识人性的客观规律，善用人性，以此为重心追求完成企业的根本赢利的目标。
最后我想说的，一个总经理最重要的职业道德就是合理合法让自己的企业赢利，否则就是最不道德的。
（修改完善中）
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